Dr. Gabrielle Schlittler

Das Change Management hat zur Aufgabe, im Rahmen der Prozessgestaltung und -führung dafür zu sorgen, dass zielerfüllende Lösungen entwickelt und diese engagiert und motiviert umgesetzt werden. Mit der zunehmenden Professionalisierung und Standardisierung der Methoden haben allerdings v.a. diejenigen Massnahmen an Boden gewonnen, welche bei den Mitarbeitenden zu einer besseren Ak­zeptanz der Veränderung führen. Über die Bedingungen, die notwendig sind, um wirksame Lösungen überhaupt erst hervorbringen zu können – nämlich die Sicherstellung der Fachlichkeit und Expertise –, wird weniger gesprochen. Man scheint eher davon auszugehen, diese Basis sei gewährleistet. Be­obachtungen in der Praxis hinterlassen Zweifel an dieser Annahme. Deshalb erachte ich es als ange­messen, diesen Aspekt auf Ebene der Erfolgsfaktoren des Change Managements zu verankern und ein Set von Indikatoren und konkreten Massnahmen zu definieren, die darüber Aufschluss geben, inwie­fern die fachlichen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess erfüllt sind.

Change Management hat sich in den letzten 10 etabliert. Es gilt als gute Praxis, bei Veränderungsprojekten Change Expertise beizuziehen und auf ein Set gut etablierter Methoden und Instrumente zurückzugreifen. Angesichts des fundamentalen Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft stellt sich die Frage, wie sich die Disziplin selbst weiterentwickeln muss, um mit den Herausforderungen Schritt zu halten. Interessante Stossrichtungen finden sich in der Change Management Studie 2012 von Capgemini Consulting (S. 9-17 und 59-61).

Inhaltlich muss sich das Change Management auf die neuen Themen der Unternehmenswelt ausrichten. Hierzu gehören z.B. die Auseinandersetzung mit dem "Enterprise 2.0" (und den entsprechenden Business- und Organisationsmodellen), der "Zusammenarbeit 2.0" (und den jeweiligen digitalen Tools), der Führung, Steuerung und Einflussnahme im Umfeld abnehmender hierarchischer Macht und schwindender physischer Präsenz und der weiteren Fülle von Neuerungen, die sich aus den Megatrends und der Wirtschaftsdynamik ergeben.

Methodisch muss es sich auf die neuen Ausgangsbedingungen einstellen und an die heutige Realität anknüpfen. Manche der klassischen Glaubenssätze des Change Managements treffen heute oft nicht mehr zu. So hat z.B. die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden und Führungskräfte in der Wirtschaftswelt zugenommen, Change hat an Bedrohlichkeit eingebüsst. Für die Generation Y gestaltet sich das Leben aus einer Aneinanderreihung von Projekten. In manchen Branchen heisst es in Zukunft „change as usual“ statt „business as usual“. Dort machen auch traditionelle Change-Phasen wie „Defreeze“ – „Move“ – „Refreeze“ keinen Sinn mehr. Wissen ist heute frei verfügbar. Jeder kann sich jederzeit selbst informieren und eine eigene Meinung bilden. Folglich haben top-down gesteuerte Kommunikationsmassnahmen an Wirkungskraft verloren und das Management an Deutungshoheit eingebüsst.

Das Change Management ist also gefordert, sich selbst weiterzuentwickeln und sein methodisches Repertoire zu erweitern. In der Studie von Capgemini Consulting (2012, S. 9-17 und 59-61) werden u.a. folgende Stossrichtungen genannt: