In einer Studie von Infront & Capital (2017) untersuchen Sindemann/von Buttlar die Erfolgsfaktoren und Zukunftsaussichten von Digital Innovation Units. Was bringen sie? Hierfür haben sie 44 Tiefeninterviews mit operativen Leitern von solchen Einheiten sowie mit CEOs, CDOs, Strategie- und Innovationsleitern geführt und diese mit Unit-Besuchen und Online-Umfragen ergänzt.

Digital Innovation Units sind Einheiten, die von Unternehmen gegründet und betrieben werden, um ausserhalb der bestehenden Strukturen innovative digitale und digital angereicherte Geschäftsideen mit agilen und flexiblen Methoden zu entwickeln und zu fördern. Die Studie unterscheidet zwischen drei Typen von Digital Innovation Units:

• Innovation Labs, die Ressourcen in einem oder mehreren interdisziplinären Teams bündeln, um die Entwicklung digitaler Innovationen voranzutreiben
• Akzeleratoren, die ein eher kürzeres Programm (wenige Monate) zur Unterstützung externer Start-ups bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen umfassen
• Inkubatoren, die eher eine längerfristige Unterstützung von externen Start-ups zur Weiterentwicklung und Skalierung innovativer Geschäftsideen zum Ziel haben

Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen hat im Frühling 2015 einen Report über die digitale Transformation veröffentlicht. Dafür hat es ein „Digital Matury Model“ entwickelt und die digitale Reife von schweizerischen Unternehmen untersucht. Für ein besseres Verständnis, was ein digital reifes Unternehmen kennzeichnet und wie der Reifegrad gemessen wird, lohnt es sich, einen genaueren Blick auf das verwendete Modell und die eingesetzten Indikatoren zu werfen. Dabei werden die Fähigkeiten zur digitalen Transformation in neun Dimensionen zusammengefasst und der Reifegrad in fünf Stufen gegliedert. Die entscheidenden digitalen Fähigkeiten sind (S. 16−33):

Bezüglich der digitalen Transformation der Wirtschaft kursieren manche Glaubenssätze, die kritisch hinterfragt werden sollten. Dazu äussern sich mehrere Autoren und Autorinnen.

Kreimeier (2015) nennt und entkräftet fünf solche Mythen:

• Die digitale Wirtschaft funktioniert anders. Auch in der neuen Welt geht es im Kern um das uralte betriebswirtschaftliche Prinzip, dass Unternehmen herausfinden müssen, was die Kunden wünschen, und sie deren Interessen für das Produkt wecken können. Gelingt das nicht, ist auch eine Dotcom-Firma nicht überlebensfähig. Die digitale Transformation bewirkt allerdings, dass alte etablierte Firmen diesbezüglich unter Druck kommen, was aber das Prinzip nicht in Frage stellt.
• Nur Digital Natives verstehen das Geschäft. Der Google-Chef ist Jahrgang 1955 und war schon Mitte 30, als das World Wide Web entstand. Steve Jobs wurde im selben Jahr geboren, und nur fünf Jahre jünger ist der aktuelle Apple-Chef. Die grossen Akteure sind keine Digital Natives.
• Digital heisst mehr Technik. Nicht die Technik, sondern was die Technik ermöglicht, ist entscheidend. Eine gute App, eine aktuelle Website und schnellere Rechner sind sicher gut, aber nicht hinreichend. Weil die Technologie alles transparenter und vergleichbarer macht und sich die Firmen nicht mehr auf die Informationsdefizite der Kunden stützen können, müssen sie sich umso mehr auf ihren Markenkern und ihre Stärken konzentrieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch das ist nichts anderes als ein uraltes betriebswirtschaftliches Prinzip.
• Google weiss, was zu tun ist. Über die Zukunft weiss Google nicht mehr als andere, aber Google probiert aus. Das Prinzip der Stunde heisst Trial and Error. Dafür hat Google einfach viel Geld.
• Das Internet ist anders als der Rest. Das Netz sind wir und keine „Gemeinde“, die neben unserer realen Welt nach eigenen Regeln funktioniert, von anderen „Wesen“ bevölkert wird und neben der analogen, altbackenen, langsamen Welt steht. Nichts integriert uns alle mehr als das Internet.

Im August 2015 veröffentlichte Sven Ruoss, Dozent am Center for Digital Business der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, einen guten Überblick über die aktuellen Konzepte und Studienergebnisse zum Thema digitale Transformation. Die Präsentation liefert auch einige spezifische Daten zur Situation in der Schweiz.



Sven Ruoss (2015): Digitale Transformation.

Ein paar Monate zuvor, im Mai 2015, veröffentlichte derselbe Dozent eine prägenate Präsentation über seine Learnings aus dem Silicon Valley.



Sven Ruoss (2015): Digitale Transformation: Learnings aus dem Silicon Valley.

Die Digitalisierung ist in aller Munde. Viele Anlässe und Konferenzen greifen das Thema auf, und Unternehmen fragen sich, was die digitale Transformation für sie bedeutet. Aktuell werden mit der Digitalisierung sehr unterschiedliche Vorstellungen verbunden. Während die einen darin nur eine neue Technologie sehen, eröffnet sie für andere neue Möglichkeiten der Interaktion mit den Kunden oder der Wertschöpfung in bestehenden und neuen Geschäftsfeldern. Zudem bestehen oft grosse Meinungsunterschiede darüber, wie das Thema angepackt oder weitergeführt werden soll (z.B. Grad der zentralen Steuerung, Finanzierung von Bottom-up-Initiativen). Daher ist es wichtig, dass wenn sich eine Geschäftsleitung mit der strategischen Weiterentwicklung der digitalen Ausrichtung befasst, sie sich zunächst mit den grundlegenden Potentialen der neuen Technologie auseinandersetzt und auf ein gemeinsames Verständnis einigt. Als Orientierung können folgende vier strategischen Stossrichtungen dienen, auf die Dörner/Edelmann (2015) in einem kurzen und prägnanten Artikel hinweisen (Struktur leicht angepasst):

• Erschliessung von Mehrwert in angrenzenden und neuen Geschäftsfeldern und neue Leistungsangebote. Hier stellt sich die Frage, welche neuen Geschäftsfelder sich dank der Digitalisierung eröffnen resp. in welche angrenzenden oder gar neuartigen Bereiche vorgestossen werden kann. Um solche neuen Geschäftsmöglichkeiten und Leistungsangebote zu finden, zu bestimmen und schlussendlich zu erschliessen, müssen die Implikationen der aktuellen Marktentwicklungen, der sich verschiebenden Branchengrenzen, der disruptiven Entwicklungen und der sich daraus eröffnenden Chancen und Gefahren wirklich erkannt und verstanden werden. Dabei sollen auch die Veränderungen der Erwartungen und des Entscheidungsverhaltens der Kunden innerhalb und ausserhalb der eigenen Branche sehr nah verfolgt werden, die diese aktuellen Geschäfte bedrohen oder neue ermöglichen können. Als Beispiele werden die neuen Opportunitäten selbstfahrender Autos und der gesamten Unterhaltungselektronik in Fahrzeugen genannt.
  

Nur jedes zehnte Unternehmen habe es in den vergangenen zehn Jahren geschafft, nachhaltig profitabel zu wachsen. In einer gross angelegten Langzeitstudie (mit 8000 Unternehmen, 377 Führungskräften, 30 Fallstudien u.a.) sind Zook/Allen (2012) den Erfolgsgeheimnissen dieser Firmen auf die Spur gekommen. Sie haben festgestellt, dass folgende Faktoren entscheidend sind: Konzentration auf ein starkes und differenziertes Kerngeschäft, ein reproduzierbares Geschäftsmodell sowie einfache, klare und anpassungsfähige Unternehmensstrukturen. Das reproduzierbare Geschäftsmodell basiert auf drei Grundsätzen: Definition der wichtigsten Differenzierungsmerkmale, der nicht verhandelbaren strategischen Prinzipien und Aufbau einer lernfähigen Organisation. Erfolgreiche Unternehmen weiten ihr Kerngeschäft aus, indem sie sich laufend an die neuen Wettbewerbsbedingungen anpassen, dabei aber gleichzeitig an den einfachen und fokussierten Strukturen festhalten, die sie erfolgreich gemacht haben. 80% der Führungskräfte halten die interne Komplexität und nicht etwa fehlende Marktpotentiale als „Killer“ des profitablen Wachstums.

Siehe das Webinar auf dem Blog von Harvard Business Review.

Chris Zook, James Allen (2012): Repeatability. Boston.
http://repeatability.com/

Osterwalder et al. (2011) haben ein nützliches Raster für die Gestaltung von Geschäftsmodellen entwickelt. Der Kern wird von neun wesentlichen Bausteinen gebildet: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften und Kostenstrukturen. Für jeden Faktor werden die möglichen Ausprägungen zusammengefasst und damit zahlreiche Strategiekonzepte ins Raster integriert. Je nach Ausgestaltung der Einzelteile entstehen verschiedene Businessmodelle. Typische Kombinationen führen zu erkennbaren Mustern. Dank der Beschreibung und beispielhaften Illustration solcher Muster mit Hilfe des Rasters werden neuere Unternehmenskonzepte wie das „FREE-Geschäfts-Modell“ und „Multi-Sided Platforms“ verständlich und greifbar. Die Autoren zeigen auch auf, wie ihr „Business Model Canvas“ im Verlauf des gesamten Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozesses eingesetzt werden kann: SWOT-Analyse (Einschätzung jedes der neuen Bausteine), Ansätze der Ideengenerierung, Bildung von Szenarien und Optionen, Strategieentwicklung, Visualisierung und Kommunikation der neuen Geschäftslösungen etc. Insgesamt bildet das Raster eine einfache, verständliche und wirkungsvolle Vorlage für die Strategiearbeit.

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur (2011): Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus, Frankfurt am Main.

http://www.businessmodelgeneration.com/