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Organisationskonzepte der Zukunft

9/8/2017

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Dr. Gabrielle Schlittler

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In den letzten zwei Jahren sind zahlreiche Bücher, Artikel und Websites erschienen, die sich im Kern mit der Agilisierung, Dezentralisierung und Demokratisierung der Unternehmensorganisation befassen. Die Publikationsflut ist ein Indiz dafür, dass nach fast drei Jahrzehnten der Effizienzsteigerung, des Reengineerings, der Standardisierung und der Shareholdervalue-Orientierung neue Modelle gesucht werden, die sich für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen im Zeitalter der Digitalisierung und des globalen Wettbewerbs besser eignen. Mitarbeitende wie Manager beklagen sich über zu einengende Vorgaben, zu geringe Handlungsspielräume, zu langsame Innovations-prozesse, zu hohen Druck, Demotivation, Mangel an qualifizierten Arbeitskräften usw. Gefragt sind neue Konzepte zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Innovationskraft, zum intelligenteren Umgang mit Komplexität und zur Gestaltung einer Arbeitsumgebung, die Talente anzieht und von der grundlegenden Werthaltung her besser dem Zeitgeist einer fortschrittlichen, bunten und gleichberechtigten Gesellschaft entspricht. Folgende Auswahl von Beiträgen liefert einen unglaublich reichhaltigen Fundus an (z.T.) neuen Lösungsansätzen und Instrumenten für die entsprechende Ausrichtung der Führung und Organisation.


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Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Digital Innovation Units als Instrument der digitalen Transformation

26/6/2017

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In einer Studie von Infront & Capital (2017) untersuchen Sindemann/von Buttlar die Erfolgsfaktoren und Zukunftsaussichten von Digital Innovation Units. Was bringen sie? Hierfür haben sie 44 Tiefeninterviews mit operativen Leitern von solchen Einheiten sowie mit CEOs, CDOs, Strategie- und Innovationsleitern geführt und diese mit Unit-Besuchen und Online-Umfragen ergänzt.

Digital Innovation Units sind Einheiten, die von Unternehmen gegründet und betrieben werden, um ausserhalb der bestehenden Strukturen innovative digitale und digital angereicherte Geschäftsideen mit agilen und flexiblen Methoden zu entwickeln und zu fördern. Die Studie unterscheidet zwischen drei Typen von Digital Innovation Units:
  • Innovation Labs, die Ressourcen in einem oder mehreren interdisziplinären Teams bündeln, um die Entwicklung digitaler Innovationen voranzutreiben
  • Akzeleratoren, die ein eher kürzeres Programm (wenige Monate) zur Unterstützung externer Start-ups bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen umfassen
  • Inkubatoren, die eher eine längerfristige Unterstützung von externen Start-ups zur Weiterentwicklung und Skalierung innovativer Geschäftsideen zum Ziel haben


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Erfolgsfaktoren der Strategiearbeit

25/5/2015

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In einer 2013/2014 durchgeführten Strategiestudie haben Greiner/Wolf von Horvath & Partners 12 Faktoren erfolgreicher Strategiearbeit identifiziert. Die Ergebnisse basieren auf einer Onlineumfrage, Experteninterviews und einer Diskussionsrunde in einem Expertenkreis. Insgesamt haben 147 Strategen an der Untersuchung teilgenommen.

Folgende 12 Erfolgsfaktoren
zeichnen eine zielführende Strategiearbeit aus:

Gestaltung des Strategieprozesses


1.    Begeisterung und Verbindlichkeit für Strategien erzeugen
            -    
Zentrale Koordination und einheitliche Vorgaben
            -    Breite Einbindung von Führungskräften und Schlüsselpersonen
            -    Abstimmung der Strategieinhalte über alle Einheiten hinweg
            -    Klare Festlegung von Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung              
            -    Professionelle Strategiekommunikation (Führungskräfteveranstaltungen  und
                 Mitarbeitendenversammlungen gelten als Best Practice)
            -    Nachhaltige Verankerung der Strategie (Konkretisierung und Integration in die Zielvereinbarung)


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Von der Hierarchie zur Heterarchie: 17 Organisationsformen im Überblick

30/3/2015

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In einer interaktiven Übersicht stellt Eppler (2015) 17 altbekannte und moderne Formen des Organisierens dar und ordnet die Konzepte auf der Zeitachse und nach ihrem Hierarchisierungsgrad ein. Die Graphik illustriert den Trend hin zu Dezentralisierung und stärkerer Selbststeuerung. Jedes Organisationsmodell ist kurz definiert und mit weiterführenden Informationen verlinkt.
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Eppler M. J. (2015): Zu neuen Ufern des Organisierens. In: Organisationsentwicklung. 2015, Heft1, S. 52f.

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Bedrohungen aus dem Internet: Cyberkriminalität trifft auch KMUs und muss im Verwaltungsrat thematisiert werden

21/6/2013

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Die neuste Ausgabe des „Management Dossier Verwaltungsrat“ widmet sich ganz den Risiken der Cyberkriminalität und ruft die Verwaltungsräte zum Handeln auf. Auch wenn Medien v.a. von den Angriffen auf grosse Unternehmen berichten, sei das nur die Spitze des Eisbergs, denn am meisten treffe es mittlere und kleinere Betriebe. Gemäss der letzten „Global Economic Crime Survey – Swiss Edition“ von PricewaterhouseCoopers werden rund ein Fünftel der Unternehmen Opfer von Cyberkriminalität, Tendenz rasch steigend. Die Gefahr komme aber nicht nur von aussen. Unterschätzt werden die internen Täter. Angesichts dieser Entwicklung müssen die Verwaltungsräte handeln. Es ist ihre Aufgabe, für eine IT-Governance zu sorgen, die das Unternehmen vor internen und externen Angriffen schützt.



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Felder Silvan (Hrsg. 2013): Management Dossier Verwaltungsrat, Nr. 43 Juni 2013: Bedrohungen aus dem Internet. Weka Verlag, Zürich
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"Worauf es jetzt ankommt" - Pladoyer von Gary Hamel für eine Neuerfindung des Managements

14/5/2013

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In seinem neuen Buch beschreibt der renommierte Managementvordenker Gary Hamel (2013) fünf Punkte, die für das Überleben von Unternehmen in Zeiten des kompromisslosen Wandels, des Hyperwettbewerbs und der unaufhaltsamen Innovation entscheidend sein werden: Werte, Innovation, Anpassungsfähigkeit, Leidenschaft und Ideologie. In 25 Unterkapiteln rüttelt er an gefestigten Managementpraktiken und schlägt neue Lösungsansätze vor. Dabei bewegt er sich gewandt zwischen der fundamentaleren normativen und der praktischeren operativen Ebene hin und her.
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  • Gleich im ersten Abschnitt „Werte“ scheut es der überzeugte Kapitalist beispielsweise nicht, die "egozentrische Verantwortungslosigkeit" "unersättlicher Banker" und "prinzipienloser Vorstände" an den Pranger zu stellen und eine moralische Renaissance der Wirtschaft einzufordern. Menschen hätten das Vertrauen in die Unternehmen verloren und die Regulierungswut zur Verhinderung weiterer Exzesse schade dem System, welches der Menschheit so viel Wohlstand gebracht habe. Gewinnmaximierung dürfe nicht das oberste Ziel sein, das Management müsse einem höheren Zweck dienen. Sprache und Praxis sollten wieder menschlicher werden, der Kapitalismus freundlicher, gewissenhafter, verantwortungsbewusster.
  • Unablässige Innovation ist für Hamel die einzige nachhaltige Strategie für eine langfristige Wertschöpfung. Er bemängelt, dass trotz viel Rhetorik nur wenige Unternehmen wirklich in die Innovationsfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden investierten. In den meisten Organisationen würden sich die Angestellten nicht für die Innovation verantwortlich fühlen. Da sieht er grossen Handlungsbedarf, den Worten sollen Taten folgen. Wer die Qualität der Innovationspipeline verbessern wolle, müsse aber zuerst die Qualität des innovativen Denkens verbessern. In seiner Untersuchung der Gewohnheiten erfolgreicher Innovatoren stellt er fest, dass diese u.a. liebgewonnene Überzeugungen ständig hinterfragen, aufkeimende Trends aufspüren und nach Diskontinuitäten in der Technologie, der Regulierung etc. suchen. Innovatoren überlegen nicht, was sich ändern könnte, sondern suchen Zeichen sich bereits vollziehender Änderungen. Man solle Mitarbeitende in die "Randbezirke" schicken, um persönlich mit der Zukunft in Kontakt zu kommen. Auf S. 81 formuliert er konkrete Fragen, die sich Teams stellen können, um auf potentiell wichtige Diskontinuitäten aufmerksam zu werden ......

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Einsatz von Strategieausschüssen zur Verbesserung der Unternehmensaufsicht

23/10/2012

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Gemäss Schimmer et al. (2010) können Verwaltungsräte mit Hilfe eines Strategieausschusses ihre Sorgfaltspflicht und strategische Aufsichtsfunktion effektiver wahrnehmen. Ein kontinuierlicher und fokussierter Strategiedialog in einer solchen Kommission kann dem Überwachungsorgan folgenden Mehrwert bringen: situationsgerechtere Strategieentscheidungen dank besserer Versorgung mit relevanten Informationen und vertieftem Einblick in komplexe strategische Sachverhalte, stärkere Identifikation mit dem eingeschlagenen Weg und bessere Beratung der Geschäftsleitung. Die Gefahren eines solchen Gremiums sehen Schimmer et al. (2010) in der Informationsasymmetrie im Verwaltungsrat, im erhöhten Koordinationsaufwand aufgrund zusätzlicher Schnittstellen sowie im Verlust der Unabhängigkeit der Mitglieder des Ausschusses. Dank der Trennung von Entscheidungsvorbereitung im Ausschuss und der Entscheidung im Gesamtplenum bewahren allerdings anfänglich mehr Mitglieder ihre Unabhängigkeit, als wenn der Gesamtverwaltungsrat von Beginn an über die Strategie berät. Bei der Arbeitsteilung ist genau darauf zu achten, dass der Verwaltungsrat die Gesamtverantwortung behält. Der Ausschuss kann folgende Funktionen übernehmen: Entscheidungsvorbereitung, Einbringen zusätzlicher Expertise, Erfahrungen und Sichtweisen, Überwachung der Umsetzung. Gegenüber dem gesamten Aufsichtsorgan hat er eine Berichtspflicht. Empfohlen werden eine Gruppengrösse von maximal fünf bis sieben Personen sowie eine ausgewogene Auswahl von exekutiven und nichtexekutiven Mitgliedern.

Markus Schimmer, Lisa Hopfmüller, Lukas Müller (2010): Mit dem Strategieausschuss zur effektiven Unternehmensaufsicht – Zum Prinzip der symmetrischen Überwachung. In: Sven Kunisch u.a. (Hrsg.): Strategische Führung auf dem Prüfstand. Springer, Heidelberg, S. 37-63.

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