Dr. Gabrielle Schlittler

In den letzten zwei Jahren sind zahlreiche Bücher, Artikel und Websites erschienen, die sich im Kern mit der Agilisierung, Dezentralisierung und Demokratisierung der Unternehmensorganisation befassen. Die Publikationsflut ist ein Indiz dafür, dass nach fast drei Jahrzehnten der Effizienzsteigerung, des Reengineerings, der Standardisierung und der Shareholdervalue-Orientierung neue Modelle gesucht werden, die sich für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen im Zeitalter der Digitalisierung und des globalen Wettbewerbs besser eignen. Mitarbeitende wie Manager beklagen sich über zu einengende Vorgaben, zu geringe Handlungsspielräume, zu langsame Innovations-prozesse, zu hohen Druck, Demotivation, Mangel an qualifizierten Arbeitskräften usw. Gefragt sind neue Konzepte zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Innovationskraft, zum intelligenteren Umgang mit Komplexität und zur Gestaltung einer Arbeitsumgebung, die Talente anzieht und von der grundlegenden Werthaltung her besser dem Zeitgeist einer fortschrittlichen, bunten und gleichberechtigten Gesellschaft entspricht. Folgende Auswahl von Beiträgen liefert einen unglaublich reichhaltigen Fundus an (z.T.) neuen Lösungsansätzen und Instrumenten für die entsprechende Ausrichtung der Führung und Organisation.

In einer Studie von Infront & Capital (2017) untersuchen Sindemann/von Buttlar die Erfolgsfaktoren und Zukunftsaussichten von Digital Innovation Units. Was bringen sie? Hierfür haben sie 44 Tiefeninterviews mit operativen Leitern von solchen Einheiten sowie mit CEOs, CDOs, Strategie- und Innovationsleitern geführt und diese mit Unit-Besuchen und Online-Umfragen ergänzt.

Digital Innovation Units sind Einheiten, die von Unternehmen gegründet und betrieben werden, um ausserhalb der bestehenden Strukturen innovative digitale und digital angereicherte Geschäftsideen mit agilen und flexiblen Methoden zu entwickeln und zu fördern. Die Studie unterscheidet zwischen drei Typen von Digital Innovation Units:

• Innovation Labs, die Ressourcen in einem oder mehreren interdisziplinären Teams bündeln, um die Entwicklung digitaler Innovationen voranzutreiben
• Akzeleratoren, die ein eher kürzeres Programm (wenige Monate) zur Unterstützung externer Start-ups bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen umfassen
• Inkubatoren, die eher eine längerfristige Unterstützung von externen Start-ups zur Weiterentwicklung und Skalierung innovativer Geschäftsideen zum Ziel haben

Laut Oestereich/Schröder (2017, 132ff.) ist Führung zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen. Deshalb haben sie ein Modell entwickelt, das die Führungsarbeit dynamisch und dezentral auf viele Kolleginnen und Kollegen verteilt und das die Führungsarbeit statt die Führungskräfte hervorhebt. Ihr Konzept integriert auch Ansätze der Holokratie und Soziokratie, aber nicht dogmatisch, sondern pragmatisch und entwicklungsoffen.

Damit ein Team und Kreise aller Art (Geschäftskreise an der Front, Führungskreise, Topkreise, zentrale Dienstleistungskreise, Koordinationskreise etc.) gut funktionieren, gibt es im Wesentlichen vier Grundrollen resp. Tätigkeiten, die erfüllt werden müssen und die in der Abfolge logisch verknüpft sind:

• Führen: Entscheidungen hervorbringen und Abstimmung mit anderen Kreisen
• Informieren: Herstellung von Transparenz und Information nach innen und nach aussen
• Folgen: alle operativen Tätigkeiten des Kreises
• Reflektieren: kritische Selbstbeobachtung, Feedback und Lernen

In einer Studie von Accenture (2016, S.7) wird kurz und bündig darauf hingewiesen, welche fünf Blockaden Unternehmen lösen müssen, um die Potentiale der Digitalisierung in den Kundenbeziehungen und Prozessen sowie neuen Geschäftsmodellen zu erschliessen.

• Einfach mal anfangen, nicht überplanen! Es gibt keinen allgemeingültigen Masterplan, sondern viele Ansatzpunkte, um neue Wege zum Kunden zu finden und die internen Prozesse zu digitalisieren.
• Den Kunden neu entdecken und seine Erlebnisse optimieren! Digitale Technologien ermöglichen völlig neue Wege, um die Kundenwünsche zu verstehen und zu erfüllen.
• Keine Angst vor Daten! Unternehmen müssen lernen, auf breiter Basis mit Daten zu arbeiten. Dieser Rohstoff wird erst wertvoll, wenn er veredelt wird, d.h. wenn die Daten analysiert und verstanden und darauf aufbauend nützliche Leistungen angeboten werden.
• Effizienz steigern, Komplexität reduzieren! Die internen Strukturen müssen weiter verschlankt und digitalisiert werden.
• Neue Wettbewerber und neue Märkte erkennen! Neue Wettbewerber können ganz plötzlich wie aus dem Nebel auftauchen und neue Märkte unverhofft am Horizont erscheinen. Um sie rechtzeitig zu erkennen, ist der Aufbau von «Radarfunktionen», Inkubatoren und Akzeleratoren sowie eine Verankerung in der Start-up-Szene wichtig.

Accenture (2016): Digitalisierung entzaubern - Wie die deutschen Top500 digitale Blockaden lösen.

Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen hat im Frühling 2015 einen Report über die digitale Transformation veröffentlicht. Dafür hat es ein „Digital Matury Model“ entwickelt und die digitale Reife von schweizerischen Unternehmen untersucht. Für ein besseres Verständnis, was ein digital reifes Unternehmen kennzeichnet und wie der Reifegrad gemessen wird, lohnt es sich, einen genaueren Blick auf das verwendete Modell und die eingesetzten Indikatoren zu werfen. Dabei werden die Fähigkeiten zur digitalen Transformation in neun Dimensionen zusammengefasst und der Reifegrad in fünf Stufen gegliedert. Die entscheidenden digitalen Fähigkeiten sind (S. 16−33):

In einem Artikel zeigen Frisch/Greene (2016) auf, wie man Strategietagungen am besten angeht und organisiert, um entsprechend positive Ergebnisse und Erlebnisse zu erreichen, und dies auch bei einer hohen Anzahl von Teilnehmenden. Von den genannten Erfolgsfaktoren sind besonders folgende erwähnenswert:

• Ernennung eines Konferenzleiters oder einer Konferenzleiterin mit klaren Weisungskompetenzen. Diese Führungskraft legt zusammen mit dem CEO und der Geschäftsführung die Konferenzziele und die Agenda fest und muss über die Autorität verfügen, die einzelnen Beiträge auf die Ziele und untereinander abzustimmen und Bitten um Beiträge, die nicht zum Thema passen, abzulehnen.
• Definition eindeutiger Konferenzziele, indem von Anfang an die richtigen Fragen gestellt werden. Das Führungsteam soll folgende zwei Fragen beantworten: „Wie soll das Ergebnis dieser Konferenz aus der Perspektive der Teilnehmenden aussehen?“ und „Was sollen die Teilnehmenden hinterher sagen, wenn ihre Mitarbeitenden sie fragen: ,Was wurde denn bei dem grossen Gipfeltreffen besprochen?‘“ Wichtig dabei ist, dass klare Ergebnisse formuliert werden und nicht einzelne Punkte der Tagungsordnung, die sich unter ein breites und vages Thema einordnen lassen. Die Ziele können beispielsweise darin bestehen, die Integration einer Übernahme zu beschleunigen, alle auf gemeinsame Prioritäten einzustimmen, Probleme zu identifizieren, die das Vorwärtskommen der Organisation behindern, und entsprechende Lösungsansätze zu skizzieren.

Bezüglich der digitalen Transformation der Wirtschaft kursieren manche Glaubenssätze, die kritisch hinterfragt werden sollten. Dazu äussern sich mehrere Autoren und Autorinnen.

Kreimeier (2015) nennt und entkräftet fünf solche Mythen:

• Die digitale Wirtschaft funktioniert anders. Auch in der neuen Welt geht es im Kern um das uralte betriebswirtschaftliche Prinzip, dass Unternehmen herausfinden müssen, was die Kunden wünschen, und sie deren Interessen für das Produkt wecken können. Gelingt das nicht, ist auch eine Dotcom-Firma nicht überlebensfähig. Die digitale Transformation bewirkt allerdings, dass alte etablierte Firmen diesbezüglich unter Druck kommen, was aber das Prinzip nicht in Frage stellt.
• Nur Digital Natives verstehen das Geschäft. Der Google-Chef ist Jahrgang 1955 und war schon Mitte 30, als das World Wide Web entstand. Steve Jobs wurde im selben Jahr geboren, und nur fünf Jahre jünger ist der aktuelle Apple-Chef. Die grossen Akteure sind keine Digital Natives.
• Digital heisst mehr Technik. Nicht die Technik, sondern was die Technik ermöglicht, ist entscheidend. Eine gute App, eine aktuelle Website und schnellere Rechner sind sicher gut, aber nicht hinreichend. Weil die Technologie alles transparenter und vergleichbarer macht und sich die Firmen nicht mehr auf die Informationsdefizite der Kunden stützen können, müssen sie sich umso mehr auf ihren Markenkern und ihre Stärken konzentrieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch das ist nichts anderes als ein uraltes betriebswirtschaftliches Prinzip.
• Google weiss, was zu tun ist. Über die Zukunft weiss Google nicht mehr als andere, aber Google probiert aus. Das Prinzip der Stunde heisst Trial and Error. Dafür hat Google einfach viel Geld.
• Das Internet ist anders als der Rest. Das Netz sind wir und keine „Gemeinde“, die neben unserer realen Welt nach eigenen Regeln funktioniert, von anderen „Wesen“ bevölkert wird und neben der analogen, altbackenen, langsamen Welt steht. Nichts integriert uns alle mehr als das Internet.

Im August 2015 veröffentlichte Sven Ruoss, Dozent am Center for Digital Business der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, einen guten Überblick über die aktuellen Konzepte und Studienergebnisse zum Thema digitale Transformation. Die Präsentation liefert auch einige spezifische Daten zur Situation in der Schweiz.



Sven Ruoss (2015): Digitale Transformation.

Ein paar Monate zuvor, im Mai 2015, veröffentlichte derselbe Dozent eine prägenate Präsentation über seine Learnings aus dem Silicon Valley.



Sven Ruoss (2015): Digitale Transformation: Learnings aus dem Silicon Valley.

Die Digitalisierung ist in aller Munde. Viele Anlässe und Konferenzen greifen das Thema auf, und Unternehmen fragen sich, was die digitale Transformation für sie bedeutet. Aktuell werden mit der Digitalisierung sehr unterschiedliche Vorstellungen verbunden. Während die einen darin nur eine neue Technologie sehen, eröffnet sie für andere neue Möglichkeiten der Interaktion mit den Kunden oder der Wertschöpfung in bestehenden und neuen Geschäftsfeldern. Zudem bestehen oft grosse Meinungsunterschiede darüber, wie das Thema angepackt oder weitergeführt werden soll (z.B. Grad der zentralen Steuerung, Finanzierung von Bottom-up-Initiativen). Daher ist es wichtig, dass wenn sich eine Geschäftsleitung mit der strategischen Weiterentwicklung der digitalen Ausrichtung befasst, sie sich zunächst mit den grundlegenden Potentialen der neuen Technologie auseinandersetzt und auf ein gemeinsames Verständnis einigt. Als Orientierung können folgende vier strategischen Stossrichtungen dienen, auf die Dörner/Edelmann (2015) in einem kurzen und prägnanten Artikel hinweisen (Struktur leicht angepasst):

• Erschliessung von Mehrwert in angrenzenden und neuen Geschäftsfeldern und neue Leistungsangebote. Hier stellt sich die Frage, welche neuen Geschäftsfelder sich dank der Digitalisierung eröffnen resp. in welche angrenzenden oder gar neuartigen Bereiche vorgestossen werden kann. Um solche neuen Geschäftsmöglichkeiten und Leistungsangebote zu finden, zu bestimmen und schlussendlich zu erschliessen, müssen die Implikationen der aktuellen Marktentwicklungen, der sich verschiebenden Branchengrenzen, der disruptiven Entwicklungen und der sich daraus eröffnenden Chancen und Gefahren wirklich erkannt und verstanden werden. Dabei sollen auch die Veränderungen der Erwartungen und des Entscheidungsverhaltens der Kunden innerhalb und ausserhalb der eigenen Branche sehr nah verfolgt werden, die diese aktuellen Geschäfte bedrohen oder neue ermöglichen können. Als Beispiele werden die neuen Opportunitäten selbstfahrender Autos und der gesamten Unterhaltungselektronik in Fahrzeugen genannt.
  

Paddy Miller und Thomas Wedell-Wedellsborg (2013) zeigen Wege auf, wie das Hervorbringen von Innovationen in den Betriebsalltag integriert werden kann. Ihr Buch „Innovation as usual“ ist eine Antwort auf die Problematik, dass in der täglichen Routine Innovationen wenig oder gar keinen Raum bekommen, obwohl deren Wichtigkeit eingesehen wird und Mitarbeitende dazu fähig wären. Stattdessen werden Angestellte an Innovationsveranstaltungen aller Art geschickt, wie z. B. an Kreativ-Workshops, Brainstorming-Sessions, Innovations-Grossevents usw. Zurück am Arbeitsplatz können sie dann aber wenig umsetzen, weil das Arbeitsumfeld es nicht ermöglicht.

Die Autoren zeigen, was Führungskräfte tun können, um Innovationen in ihren Bereichen zu fördern. Der Kern ihres Modells liegt im Rollenverständnis der Führungskräfte. Deren Aufgabe sei es, als „Innovationsarchitekten“ ein Arbeitsklima zu schaffen und Verhaltensweisen zu fördern, die innovationsgenerierend wirken. Auf Basis umfangreicher Forschungsarbeiten haben sie folgende „5+1 keystone behaviors of innovation“ identifiziert, die Führungskräfte unterstützen sollen:

• Fokussierung auf Ideen, die für das Unternehmen von Belang sind. Mit dieser Empfehlung weichen die Autoren von den gängigen Ratschlägen ab, bei der Suche nach neuen Ideen möglichst viele Freiheiten einzuräumen. Am normalen Arbeitsplatz sei es angesichts der täglichen Restriktionen und des Arbeitsdruckes effektiver, das Suchfeld auf Relevantes einzuschränken. Die Kardinalregel laute: Focus beats freedom.

• Verbindung mit der Aussenwelt, um neue Ideen zu finden. Da neue Ideen aus einer neuen Kombination bestehenden Wissens entstehen, sei es i.d.R. wichtig, dass Mitarbeitende die Gelegenheit bekommen, solche Wissensbausteine aufzunehmen. Hierfür sollen sie sich mit Personen aus verschiedenen Umfeldern austauschen, z. B. mit Kunden, Kollegen, anderen Abteilungen. Hier gilt: Insight comes from outside.

• Prüfung und Infragestellung der ursprünglichen Ideen. In der Innovationscommunity hat sich das rasche Prototyping als Standard etabliert und dieses gilt heute als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Erste Ideen haben meistens Mängel und brauchen bis zur Reife viele Tests und Verbesserungen. Daher wird Führungskräften geraten, eine Kultur aufzubauen und zu pflegen, in der stetes Experimentieren, Testen, Feedback und schnelles Lernen gefördert werden.

Schon 1994 hat das US National Transportation Safety Board herausgefunden, dass 73% der kommerziellen Flugunfälle sich an dem Tag ereignen, an dem die Crew zum ersten Mal gemeinsam fliegt. 44% geschahen sogar während des ersten Fluges. Und gemäss einer Studie der Nasa machen müde, aber miteinander vertraute Besatzungen weniger Fehler als ausgeruhte Crews, die aber noch nie miteinander gearbeitet haben.

In Zeiten dauerhaften Wandels und stets wechselnder Teams kann es angebracht sein, sich den Wert eingespielter Teams in Erinnerung zu rufen. Die Einsichten sind nicht neu*, aber die Ergebnisse quantitativer Forschungsarbeiten eindrücklich.

Huckmann/Staats (2014) haben versucht, die Vorteile erfahrener Arbeitsgruppen zu messen. In einer grossen Studie bei einem Softwareentwickler im indischen Bangalore haben sie 1004 Entwicklungsprojekte auf das Thema hin analysiert. Sie fanden heraus, dass, wenn die Vertrautheit um 50% stieg, die Anzahl von Fehlern um 19% und die Abweichungen vom Budget um 30% tiefer lagen. Je höher der Grad der Vertrautheit in einem Team war, desto besser gelang es, die verschiedenen Erfahrungen für Verbesserungen zu nutzen. Sonst gingen grössere Unterschiede generell mit einer niedrigeren Leistung einher. Eine weitere Untersuchung bei Wirtschafsprüfungs- und Beratungsgesellschaften ergab aufgrund von Kundeneinschätzungen eine 10% höhere Leistung von Teams, deren Mitglieder untereinander sehr vertraut waren

Dr. Gabrielle Schlittler

Das Change Management hat zur Aufgabe, im Rahmen der Prozessgestaltung und -führung dafür zu sorgen, dass zielerfüllende Lösungen entwickelt und diese engagiert und motiviert umgesetzt werden. Mit der zunehmenden Professionalisierung und Standardisierung der Methoden haben allerdings v.a. diejenigen Massnahmen an Boden gewonnen, welche bei den Mitarbeitenden zu einer besseren Ak­zeptanz der Veränderung führen. Über die Bedingungen, die notwendig sind, um wirksame Lösungen überhaupt erst hervorbringen zu können – nämlich die Sicherstellung der Fachlichkeit und Expertise –, wird weniger gesprochen. Man scheint eher davon auszugehen, diese Basis sei gewährleistet. Be­obachtungen in der Praxis hinterlassen Zweifel an dieser Annahme. Deshalb erachte ich es als ange­messen, diesen Aspekt auf Ebene der Erfolgsfaktoren des Change Managements zu verankern und ein Set von Indikatoren und konkreten Massnahmen zu definieren, die darüber Aufschluss geben, inwie­fern die fachlichen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess erfüllt sind.