
Dr. Gabrielle Schlittler ![]() In den letzten zwei Jahren sind zahlreiche Bücher, Artikel und Websites erschienen, die sich im Kern mit der Agilisierung, Dezentralisierung und Demokratisierung der Unternehmensorganisation befassen. Die Publikationsflut ist ein Indiz dafür, dass nach fast drei Jahrzehnten der Effizienzsteigerung, des Reengineerings, der Standardisierung und der Shareholdervalue-Orientierung neue Modelle gesucht werden, die sich für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen im Zeitalter der Digitalisierung und des globalen Wettbewerbs besser eignen. Mitarbeitende wie Manager beklagen sich über zu einengende Vorgaben, zu geringe Handlungsspielräume, zu langsame Innovations-prozesse, zu hohen Druck, Demotivation, Mangel an qualifizierten Arbeitskräften usw. Gefragt sind neue Konzepte zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Innovationskraft, zum intelligenteren Umgang mit Komplexität und zur Gestaltung einer Arbeitsumgebung, die Talente anzieht und von der grundlegenden Werthaltung her besser dem Zeitgeist einer fortschrittlichen, bunten und gleichberechtigten Gesellschaft entspricht. Folgende Auswahl von Beiträgen liefert einen unglaublich reichhaltigen Fundus an (z.T.) neuen Lösungsansätzen und Instrumenten für die entsprechende Ausrichtung der Führung und Organisation.
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![]() In einer Studie von Infront & Capital (2017) untersuchen Sindemann/von Buttlar die Erfolgsfaktoren und Zukunftsaussichten von Digital Innovation Units. Was bringen sie? Hierfür haben sie 44 Tiefeninterviews mit operativen Leitern von solchen Einheiten sowie mit CEOs, CDOs, Strategie- und Innovationsleitern geführt und diese mit Unit-Besuchen und Online-Umfragen ergänzt. Digital Innovation Units sind Einheiten, die von Unternehmen gegründet und betrieben werden, um ausserhalb der bestehenden Strukturen innovative digitale und digital angereicherte Geschäftsideen mit agilen und flexiblen Methoden zu entwickeln und zu fördern. Die Studie unterscheidet zwischen drei Typen von Digital Innovation Units:
Laut Oestereich/Schröder (2017, 132ff.) ist Führung zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen. Deshalb haben sie ein Modell entwickelt, das die Führungsarbeit dynamisch und dezentral auf viele Kolleginnen und Kollegen verteilt und das die Führungsarbeit statt die Führungskräfte hervorhebt. Ihr Konzept integriert auch Ansätze der Holokratie und Soziokratie, aber nicht dogmatisch, sondern pragmatisch und entwicklungsoffen.
Damit ein Team und Kreise aller Art (Geschäftskreise an der Front, Führungskreise, Topkreise, zentrale Dienstleistungskreise, Koordinationskreise etc.) gut funktionieren, gibt es im Wesentlichen vier Grundrollen resp. Tätigkeiten, die erfüllt werden müssen und die in der Abfolge logisch verknüpft sind:
In einer Studie von Accenture (2016, S.7) wird kurz und bündig darauf hingewiesen, welche fünf Blockaden Unternehmen lösen müssen, um die Potentiale der Digitalisierung in den Kundenbeziehungen und Prozessen sowie neuen Geschäftsmodellen zu erschliessen.
![]() Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen hat im Frühling 2015 einen Report über die digitale Transformation veröffentlicht. Dafür hat es ein „Digital Matury Model“ entwickelt und die digitale Reife von schweizerischen Unternehmen untersucht. Für ein besseres Verständnis, was ein digital reifes Unternehmen kennzeichnet und wie der Reifegrad gemessen wird, lohnt es sich, einen genaueren Blick auf das verwendete Modell und die eingesetzten Indikatoren zu werfen. Dabei werden die Fähigkeiten zur digitalen Transformation in neun Dimensionen zusammengefasst und der Reifegrad in fünf Stufen gegliedert. Die entscheidenden digitalen Fähigkeiten sind (S. 16−33):
In einem Artikel zeigen Frisch/Greene (2016) auf, wie man Strategietagungen am besten angeht und organisiert, um entsprechend positive Ergebnisse und Erlebnisse zu erreichen, und dies auch bei einer hohen Anzahl von Teilnehmenden. Von den genannten Erfolgsfaktoren sind besonders folgende erwähnenswert:
Bezüglich der digitalen Transformation der Wirtschaft kursieren manche Glaubenssätze, die kritisch hinterfragt werden sollten. Dazu äussern sich mehrere Autoren und Autorinnen.
Kreimeier (2015) nennt und entkräftet fünf solche Mythen:
![]() Im August 2015 veröffentlichte Sven Ruoss, Dozent am Center for Digital Business der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, einen guten Überblick über die aktuellen Konzepte und Studienergebnisse zum Thema digitale Transformation. Die Präsentation liefert auch einige spezifische Daten zur Situation in der Schweiz. Sven Ruoss (2015): Digitale Transformation. ![]() Ein paar Monate zuvor, im Mai 2015, veröffentlichte derselbe Dozent eine prägenate Präsentation über seine Learnings aus dem Silicon Valley. Sven Ruoss (2015): Digitale Transformation: Learnings aus dem Silicon Valley. Die Digitalisierung ist in aller Munde. Viele Anlässe und Konferenzen greifen das Thema auf, und Unternehmen fragen sich, was die digitale Transformation für sie bedeutet. Aktuell werden mit der Digitalisierung sehr unterschiedliche Vorstellungen verbunden. Während die einen darin nur eine neue Technologie sehen, eröffnet sie für andere neue Möglichkeiten der Interaktion mit den Kunden oder der Wertschöpfung in bestehenden und neuen Geschäftsfeldern. Zudem bestehen oft grosse Meinungsunterschiede darüber, wie das Thema angepackt oder weitergeführt werden soll (z.B. Grad der zentralen Steuerung, Finanzierung von Bottom-up-Initiativen). Daher ist es wichtig, dass wenn sich eine Geschäftsleitung mit der strategischen Weiterentwicklung der digitalen Ausrichtung befasst, sie sich zunächst mit den grundlegenden Potentialen der neuen Technologie auseinandersetzt und auf ein gemeinsames Verständnis einigt. Als Orientierung können folgende vier strategischen Stossrichtungen dienen, auf die Dörner/Edelmann (2015) in einem kurzen und prägnanten Artikel hinweisen (Struktur leicht angepasst):
In einer 2013/2014 durchgeführten Strategiestudie haben Greiner/Wolf von Horvath & Partners 12 Faktoren erfolgreicher Strategiearbeit identifiziert. Die Ergebnisse basieren auf einer Onlineumfrage, Experteninterviews und einer Diskussionsrunde in einem Expertenkreis. Insgesamt haben 147 Strategen an der Untersuchung teilgenommen.
Folgende 12 Erfolgsfaktoren zeichnen eine zielführende Strategiearbeit aus: Gestaltung des Strategieprozesses 1. Begeisterung und Verbindlichkeit für Strategien erzeugen - Zentrale Koordination und einheitliche Vorgaben - Breite Einbindung von Führungskräften und Schlüsselpersonen - Abstimmung der Strategieinhalte über alle Einheiten hinweg - Klare Festlegung von Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung - Professionelle Strategiekommunikation (Führungskräfteveranstaltungen und Mitarbeitendenversammlungen gelten als Best Practice) - Nachhaltige Verankerung der Strategie (Konkretisierung und Integration in die Zielvereinbarung)
Grundsätzlich sind die Faktoren, die zu einem positiven oder negativen Erlebnis von Arbeit führen, nicht neu. Interessant sind die neurobiologischen Erklärungen der Zusammenhänge und die Konsequenzen, die daraus abzuleiten sind, wenn man die Arbeitswelt menschengerecht und nach neurobiologischen Spielregeln gestalten möchte.
Fühlende Lebewesen wie der Mensch wollen sich wohl fühlen. Der menschliche Organismus sehnt sich von seiner Natur her nach guten Gefühlen. Diese entstehen, wenn unser Gehirn den Wohlfühlcocktail aus den Botenstoffen Dopamin, Oxytocin und Opioiden ausschüttet. Allerdings entstehen diese Botenstoffe nur dann, wenn wir bestimmte Erfahrungen machen und uns in einer bestimmten Art und Weise verhalten. Das Nervenzellsystem in unserem Gehirn, das diese Botenstoffe produziert, wird heute als das „Motivationssystem“ bezeichnet. Das Motivationssystem belohnt gegenseitiges Vertrauen, Wertschätzung, gute Zusammenarbeit, soziale Akzeptanz, Sympathie, Liebe, Kooperation und Gerechtigkeit mit einer sofortigen positiven Reaktion. Dies bewirkt bei den Betroffenen wiederum ein vertrauensvolles und kooperatives Verhalten und ist demnach „ansteckend“. Unser Gehirn ist laufend damit beschäftigt, die Qualität unserer zwischenmenschlichen Beziehungen zu würdigen. Das Bedürfnis nach sozialer Akzeptanz und Integration ist neurobiologisch in uns verankert und ein menschliches Triebziel. Dafür ist der Mensch auch bereit, einiges zu tun. Dieser auf Zusammenhalt, Fairness und Kooperation ausgerichteten Architektur unseres Gehirns verdanken wir unser evolutionäres Überleben. Sozial gut vernetzte Menschen hatten in unserer Vorgeschichte deutlich bessere Überlebenschancen. Das ist auch heute noch so. Wenn wir also Bedingungen antreffen, die uns als Teil der Gemeinschaft erleben lassen, und wir uns auch entsprechend einbringen, fühlen wir uns glücklich. Fehlende Wertschätzung, entwürdigende Umgangsweisen, schlechtes Arbeitsklima, dauerhafter Zeitdruck, mangelnder kollegialer Zusammenhalt oder Mobbing sind Motivationskiller, machen uns bedrückt und krank. Gute Arbeit hingegen kann ein gutes Lebensgefühl erzeugen und die Gesundheit stärken. Folgende Arbeitsbedingungen triggern unser Motivationssystem und fördern gute Gefühle:
Viele kennen das Wort Mediation, wissen aber nicht genau, was eine Mediation ist, und wie sie abläuft. Folgende Präsentation von Margrit Klasen-Braune und Gerfried Braune gibt einen sehr guten Überblick.
Unter folgendem Link finden Sie eine grosse Auswahl humoristischer Darstellungen aus verschiedenen Bereichen der Arbeitswelt. Zurücklehnen und Strategic Humor geniessen!
![]() Paddy Miller und Thomas Wedell-Wedellsborg (2013) zeigen Wege auf, wie das Hervorbringen von Innovationen in den Betriebsalltag integriert werden kann. Ihr Buch „Innovation as usual“ ist eine Antwort auf die Problematik, dass in der täglichen Routine Innovationen wenig oder gar keinen Raum bekommen, obwohl deren Wichtigkeit eingesehen wird und Mitarbeitende dazu fähig wären. Stattdessen werden Angestellte an Innovationsveranstaltungen aller Art geschickt, wie z. B. an Kreativ-Workshops, Brainstorming-Sessions, Innovations-Grossevents usw. Zurück am Arbeitsplatz können sie dann aber wenig umsetzen, weil das Arbeitsumfeld es nicht ermöglicht. Die Autoren zeigen, was Führungskräfte tun können, um Innovationen in ihren Bereichen zu fördern. Der Kern ihres Modells liegt im Rollenverständnis der Führungskräfte. Deren Aufgabe sei es, als „Innovationsarchitekten“ ein Arbeitsklima zu schaffen und Verhaltensweisen zu fördern, die innovationsgenerierend wirken. Auf Basis umfangreicher Forschungsarbeiten haben sie folgende „5+1 keystone behaviors of innovation“ identifiziert, die Führungskräfte unterstützen sollen:
![]() Schon 1994 hat das US National Transportation Safety Board herausgefunden, dass 73% der kommerziellen Flugunfälle sich an dem Tag ereignen, an dem die Crew zum ersten Mal gemeinsam fliegt. 44% geschahen sogar während des ersten Fluges. Und gemäss einer Studie der Nasa machen müde, aber miteinander vertraute Besatzungen weniger Fehler als ausgeruhte Crews, die aber noch nie miteinander gearbeitet haben. In Zeiten dauerhaften Wandels und stets wechselnder Teams kann es angebracht sein, sich den Wert eingespielter Teams in Erinnerung zu rufen. Die Einsichten sind nicht neu*, aber die Ergebnisse quantitativer Forschungsarbeiten eindrücklich. Huckmann/Staats (2014) haben versucht, die Vorteile erfahrener Arbeitsgruppen zu messen. In einer grossen Studie bei einem Softwareentwickler im indischen Bangalore haben sie 1004 Entwicklungsprojekte auf das Thema hin analysiert. Sie fanden heraus, dass, wenn die Vertrautheit um 50% stieg, die Anzahl von Fehlern um 19% und die Abweichungen vom Budget um 30% tiefer lagen. Je höher der Grad der Vertrautheit in einem Team war, desto besser gelang es, die verschiedenen Erfahrungen für Verbesserungen zu nutzen. Sonst gingen grössere Unterschiede generell mit einer niedrigeren Leistung einher. Eine weitere Untersuchung bei Wirtschafsprüfungs- und Beratungsgesellschaften ergab aufgrund von Kundeneinschätzungen eine 10% höhere Leistung von Teams, deren Mitglieder untereinander sehr vertraut waren
Dr. Gabrielle Schlittler ![]() Das Change Management hat zur Aufgabe, im Rahmen der Prozessgestaltung und -führung dafür zu sorgen, dass zielerfüllende Lösungen entwickelt und diese engagiert und motiviert umgesetzt werden. Mit der zunehmenden Professionalisierung und Standardisierung der Methoden haben allerdings v.a. diejenigen Massnahmen an Boden gewonnen, welche bei den Mitarbeitenden zu einer besseren Akzeptanz der Veränderung führen. Über die Bedingungen, die notwendig sind, um wirksame Lösungen überhaupt erst hervorbringen zu können – nämlich die Sicherstellung der Fachlichkeit und Expertise –, wird weniger gesprochen. Man scheint eher davon auszugehen, diese Basis sei gewährleistet. Beobachtungen in der Praxis hinterlassen Zweifel an dieser Annahme. Deshalb erachte ich es als angemessen, diesen Aspekt auf Ebene der Erfolgsfaktoren des Change Managements zu verankern und ein Set von Indikatoren und konkreten Massnahmen zu definieren, die darüber Aufschluss geben, inwiefern die fachlichen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess erfüllt sind. |
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August 2017
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