In einer Studie von Infront & Capital (2017) untersuchen Sindemann/von Buttlar die Erfolgsfaktoren und Zukunftsaussichten von Digital Innovation Units. Was bringen sie? Hierfür haben sie 44 Tiefeninterviews mit operativen Leitern von solchen Einheiten sowie mit CEOs, CDOs, Strategie- und Innovationsleitern geführt und diese mit Unit-Besuchen und Online-Umfragen ergänzt.

Digital Innovation Units sind Einheiten, die von Unternehmen gegründet und betrieben werden, um ausserhalb der bestehenden Strukturen innovative digitale und digital angereicherte Geschäftsideen mit agilen und flexiblen Methoden zu entwickeln und zu fördern. Die Studie unterscheidet zwischen drei Typen von Digital Innovation Units:

• Innovation Labs, die Ressourcen in einem oder mehreren interdisziplinären Teams bündeln, um die Entwicklung digitaler Innovationen voranzutreiben
• Akzeleratoren, die ein eher kürzeres Programm (wenige Monate) zur Unterstützung externer Start-ups bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen umfassen
• Inkubatoren, die eher eine längerfristige Unterstützung von externen Start-ups zur Weiterentwicklung und Skalierung innovativer Geschäftsideen zum Ziel haben

Der Digital-Business-Experte Arithnea wagt einen Blick in die Zukunft und nennt die Trends fürs 2016.

• Standardapplikationen wandern in die Cloud.
• Customer Experience wird ganzheitlich umgesetzt.
• Aufbau von Kundenloyalität rückt weiter in den Fokus.
• Endgeräte werden stärker vernetzt.
• Inhalte werden für digitale Assistenten optimiert.
• Virtual Reality setzt sich weiter durch.
• Innovationsfähigkeit wird zum Stabilitätsfaktor.
• IT und Business wachsen weiter zusammen.

Arithnea (2015): Diese acht Trends prägen das digitale Business im Jahr 2016. Pressemitteilung vom 2. Dezember 2015.

Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen hat im Frühling 2015 einen Report über die digitale Transformation veröffentlicht. Dafür hat es ein „Digital Matury Model“ entwickelt und die digitale Reife von schweizerischen Unternehmen untersucht. Für ein besseres Verständnis, was ein digital reifes Unternehmen kennzeichnet und wie der Reifegrad gemessen wird, lohnt es sich, einen genaueren Blick auf das verwendete Modell und die eingesetzten Indikatoren zu werfen. Dabei werden die Fähigkeiten zur digitalen Transformation in neun Dimensionen zusammengefasst und der Reifegrad in fünf Stufen gegliedert. Die entscheidenden digitalen Fähigkeiten sind (S. 16−33):

In einem Artikel zeigen Frisch/Greene (2016) auf, wie man Strategietagungen am besten angeht und organisiert, um entsprechend positive Ergebnisse und Erlebnisse zu erreichen, und dies auch bei einer hohen Anzahl von Teilnehmenden. Von den genannten Erfolgsfaktoren sind besonders folgende erwähnenswert:

• Ernennung eines Konferenzleiters oder einer Konferenzleiterin mit klaren Weisungskompetenzen. Diese Führungskraft legt zusammen mit dem CEO und der Geschäftsführung die Konferenzziele und die Agenda fest und muss über die Autorität verfügen, die einzelnen Beiträge auf die Ziele und untereinander abzustimmen und Bitten um Beiträge, die nicht zum Thema passen, abzulehnen.
• Definition eindeutiger Konferenzziele, indem von Anfang an die richtigen Fragen gestellt werden. Das Führungsteam soll folgende zwei Fragen beantworten: „Wie soll das Ergebnis dieser Konferenz aus der Perspektive der Teilnehmenden aussehen?“ und „Was sollen die Teilnehmenden hinterher sagen, wenn ihre Mitarbeitenden sie fragen: ,Was wurde denn bei dem grossen Gipfeltreffen besprochen?‘“ Wichtig dabei ist, dass klare Ergebnisse formuliert werden und nicht einzelne Punkte der Tagungsordnung, die sich unter ein breites und vages Thema einordnen lassen. Die Ziele können beispielsweise darin bestehen, die Integration einer Übernahme zu beschleunigen, alle auf gemeinsame Prioritäten einzustimmen, Probleme zu identifizieren, die das Vorwärtskommen der Organisation behindern, und entsprechende Lösungsansätze zu skizzieren.

Bezüglich der digitalen Transformation der Wirtschaft kursieren manche Glaubenssätze, die kritisch hinterfragt werden sollten. Dazu äussern sich mehrere Autoren und Autorinnen.

Kreimeier (2015) nennt und entkräftet fünf solche Mythen:

• Die digitale Wirtschaft funktioniert anders. Auch in der neuen Welt geht es im Kern um das uralte betriebswirtschaftliche Prinzip, dass Unternehmen herausfinden müssen, was die Kunden wünschen, und sie deren Interessen für das Produkt wecken können. Gelingt das nicht, ist auch eine Dotcom-Firma nicht überlebensfähig. Die digitale Transformation bewirkt allerdings, dass alte etablierte Firmen diesbezüglich unter Druck kommen, was aber das Prinzip nicht in Frage stellt.
• Nur Digital Natives verstehen das Geschäft. Der Google-Chef ist Jahrgang 1955 und war schon Mitte 30, als das World Wide Web entstand. Steve Jobs wurde im selben Jahr geboren, und nur fünf Jahre jünger ist der aktuelle Apple-Chef. Die grossen Akteure sind keine Digital Natives.
• Digital heisst mehr Technik. Nicht die Technik, sondern was die Technik ermöglicht, ist entscheidend. Eine gute App, eine aktuelle Website und schnellere Rechner sind sicher gut, aber nicht hinreichend. Weil die Technologie alles transparenter und vergleichbarer macht und sich die Firmen nicht mehr auf die Informationsdefizite der Kunden stützen können, müssen sie sich umso mehr auf ihren Markenkern und ihre Stärken konzentrieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch das ist nichts anderes als ein uraltes betriebswirtschaftliches Prinzip.
• Google weiss, was zu tun ist. Über die Zukunft weiss Google nicht mehr als andere, aber Google probiert aus. Das Prinzip der Stunde heisst Trial and Error. Dafür hat Google einfach viel Geld.
• Das Internet ist anders als der Rest. Das Netz sind wir und keine „Gemeinde“, die neben unserer realen Welt nach eigenen Regeln funktioniert, von anderen „Wesen“ bevölkert wird und neben der analogen, altbackenen, langsamen Welt steht. Nichts integriert uns alle mehr als das Internet.

Im August 2015 veröffentlichte Sven Ruoss, Dozent am Center for Digital Business der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, einen guten Überblick über die aktuellen Konzepte und Studienergebnisse zum Thema digitale Transformation. Die Präsentation liefert auch einige spezifische Daten zur Situation in der Schweiz.



Sven Ruoss (2015): Digitale Transformation.

Ein paar Monate zuvor, im Mai 2015, veröffentlichte derselbe Dozent eine prägenate Präsentation über seine Learnings aus dem Silicon Valley.



Sven Ruoss (2015): Digitale Transformation: Learnings aus dem Silicon Valley.

Die Digitalisierung ist in aller Munde. Viele Anlässe und Konferenzen greifen das Thema auf, und Unternehmen fragen sich, was die digitale Transformation für sie bedeutet. Aktuell werden mit der Digitalisierung sehr unterschiedliche Vorstellungen verbunden. Während die einen darin nur eine neue Technologie sehen, eröffnet sie für andere neue Möglichkeiten der Interaktion mit den Kunden oder der Wertschöpfung in bestehenden und neuen Geschäftsfeldern. Zudem bestehen oft grosse Meinungsunterschiede darüber, wie das Thema angepackt oder weitergeführt werden soll (z.B. Grad der zentralen Steuerung, Finanzierung von Bottom-up-Initiativen). Daher ist es wichtig, dass wenn sich eine Geschäftsleitung mit der strategischen Weiterentwicklung der digitalen Ausrichtung befasst, sie sich zunächst mit den grundlegenden Potentialen der neuen Technologie auseinandersetzt und auf ein gemeinsames Verständnis einigt. Als Orientierung können folgende vier strategischen Stossrichtungen dienen, auf die Dörner/Edelmann (2015) in einem kurzen und prägnanten Artikel hinweisen (Struktur leicht angepasst):

• Erschliessung von Mehrwert in angrenzenden und neuen Geschäftsfeldern und neue Leistungsangebote. Hier stellt sich die Frage, welche neuen Geschäftsfelder sich dank der Digitalisierung eröffnen resp. in welche angrenzenden oder gar neuartigen Bereiche vorgestossen werden kann. Um solche neuen Geschäftsmöglichkeiten und Leistungsangebote zu finden, zu bestimmen und schlussendlich zu erschliessen, müssen die Implikationen der aktuellen Marktentwicklungen, der sich verschiebenden Branchengrenzen, der disruptiven Entwicklungen und der sich daraus eröffnenden Chancen und Gefahren wirklich erkannt und verstanden werden. Dabei sollen auch die Veränderungen der Erwartungen und des Entscheidungsverhaltens der Kunden innerhalb und ausserhalb der eigenen Branche sehr nah verfolgt werden, die diese aktuellen Geschäfte bedrohen oder neue ermöglichen können. Als Beispiele werden die neuen Opportunitäten selbstfahrender Autos und der gesamten Unterhaltungselektronik in Fahrzeugen genannt.
  

Welchen Kundenbedürfnissen werden sich Unternehmen im soeben angebrochenen Jahr stellen müssen? Auf welche Wünsche und Erwartungen sollen sie sich ausrichten? Als Grundlage für derartige Überlegungen dienen die von Trendwatching.com identifizierten Konsumtrends für das Jahr 2014:

• Schuldenfreier Konsum entwickelt sich zum neuen Statussymbol (GUILT-FREE-STATUS). Konsumenten sind sich der ökologischen und sozialen Konsequenzen ihres Verbrauchs zunehmend bewusst. Trotzdem führen ihre fortwährenden Konsumwünsche zu keiner wesentlichen Veränderung ihres Kaufverhaltens. Die Konsequenzen sind Schuldgefühle und schlechtes Gewissen. Als Folge entwickelt sich der „schuldenfreie“ Konsum zum neuen Statussymbol: Produkte und Dienstleistungen sollen einen positiven Effekt für die Gesellschaft und den Planeten vorweisen können. Das schliesst auch das Luxus- und Lifestyle-Segment mit ein.
  

• Konsumenten fordern die Vorteile von Big Data ein und erwarten eine bessere Ausrichtung der Angebote auf die realen Bedürfnisse von Kundengruppen (CROWD SHAPED). Unternehmen haben in den letzten Jahren umfassende Daten über ihre Kunden und deren Konsumverhalten gesammelt, aggregiert und ausgewertet. Dieser Trend wird im 2014 weiterhin anhalten, denn Verbraucher werden sich weiterhin vernetzen und damit ihre Profile und Präferenzen teilen. Allerdings nehmen damit auch ihre Erwartungen an die Leistungsanbieter zu, und sie fordern die Vorteile der Big Data ein: Produkte und Dienstleistungen sollen besser auf die aggregierten Bedürfnis- und Verhaltensprofile von Konsumentengruppen ausgerichtet sein. Das kann z. B. die laufende (real-time) Anpassung an die Bedürfnisse einer Gruppe sein (z. B. Ausrichtung der Musik an den musikalischen Geschmack der Anwesenden in einem Lokal, Routenplanung von Minibus-Services) oder die bessere Abstimmung der Angebote an das reale Kundenverhalten (statt an die über Meinungsumfragen erhobenen Wünsche) umfassen.
  

Für Rita G. McGrath (2013) steckt das strategische Denken in der Sackgasse. Auch wenn die meisten Lehrbücher die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile propagieren, sind solche in der Praxis eher selten anzutreffen. In der schnelllebigen und vernetzten Welt werden bessere Angebote in kurzer Zeit kopiert. Deshalb ist es wichtig, statt monatelang an einer ausgefeilten Strategie zu arbeiten, kontinuierlich neue strategische Initiativen zu lancieren und die Konkurrenzfähigkeit auf einem Portfolio vorübergehender Vorteile aufzubauen. Die grosse Herausforderung dabei ist, die Vielzahl von teils gegensätzlichen und überlappenden Aktivitäten zu managen. Wettbewerbsvorteile durchlaufen alle denselben Lebenszyklus und in jeder Phase braucht es unterschiedliche Fähigkeiten. Beim Aufbau einer vollen Pipeline temporärer Vorsprünge sind ein besseres Verständnis der frühen und späten Phasen und ein gut orchestrierter Innovationsprozess mit genauen Entscheidungswegen wichtig. Unternehmen müssen lernen, die Lebenszyklen zügig und schneller zu durchlaufen, inklusiv der harten Entscheidungen bei einem notwendigen Ausstieg.

McGrath (2013) sieht folgende Veränderungen in der Denk- und Arbeitsweise, um ein konkurrenzfähiges Portfolio temporärer Wettbewerbsvorteile aufzubauen:

• Auf Arenen statt auf Branchen fokussieren. Statt sich auf Analysen und Konkurrenzvorteile innerhalb der eigenen Branche zu konzentrieren, schlägt die Autorin vor, sich auf Arenen auszurichten. In Zeiten, wo sich die Branchengrenzen auflösen, vermittelt der traditionelle Branchenansatz nur einen Teilüberblick. Der Wettbewerb findet heute in Arenen statt, in die Unternehmen aus verschiedenen Branchen eindringen können.

• Im Rahmen vorgegebener Themen experimentieren. Talentierte Strategen von heute stecken Themenbereiche ab, innerhalb deren ihre Mitarbeitenden dann verschiedenartige Lösungsansätze und Geschäftsmodelle entwickeln und ausprobieren können. Solche Themenfelder werden nicht mehr nur über die Analyse vieler Kennzahlen aufgespürt. Nebst der Auswertung ausgewählter Daten spielen direkte Beobachtungen, Mustererkennung und das Aufdecken schwacher Signale eine immer wichtigere Rolle.

Der Lehrsatz „structure follows strategy“ gehört zum ABC jedes Managers. Organisationsstrukturen sollen derart gestaltet sein, dass sie die Umsetzung der Strategie unterstützen. Obwohl dieser Grundsatz sehr klar und einleuchtend ist, gibt es wenig konkrete Anleitungen, wie man diesen Übersetzungsprozess in der Praxis konkret anpackt. Einen wertvollen Hinweis liefert der Organisationsspezialist Dr. Andreas Wenger (2013) in einem seiner Blogbeiträge auf www.organisationsdesign.ch.

Den zentralen Schritt sieht er in der Definition klarer Gestaltungsprinzipien. Diese bündeln die Anforderungen, denen die Organisation genügen muss, und leiten sich aus den Zielen, Strategien und Situationsbedingungen ab. Bei der Erarbeitung der Prinzipien ist es hilfreich, diese möglichst handlungsorientiert zu konkretisieren. Als Grundsätze gelten z.B. „Prozessführung aus einer Hand“ (sämtliche Aufgaben, die einem definierten Leistungsprozess dienen, werden unter einer Leitung zusammengefasst), „Fokus aufs Kerngeschäft“ (in der Geschäftsleitung bilden die Schlüsselfunktionen des Kerngeschäfts die Mehrheit), „Automatisierung der Leistungserbringung“ (Prozesse werden soweit möglich digitalisiert) und „Kundenorientierung“ (Kunden werden zielgruppenspezifisch bedient). Die Gestaltungsprinzipien sind von solch strategischer Bedeutung, dass sie von Entscheidungsträgern, i.d.R. auf Ebene der Geschäftsführung, erarbeitet und verabschiedet werden müssen. Mit Hilfe der definierten Prinzipien können dann verschiedene Modelle von Primärstrukturen resp. organisatorischen Grobkonzepten identifiziert, entwickelt und auf ihren Zielerfüllungsgrad hin bewertet werden. Wenn man also die Brücke von der Strategie zur Struktur schlagen will, muss man sich in einer ersten Phase mit der Strategietauglichkeit möglicher organisatorischer Lösungen befassen.

• Gleich im ersten Abschnitt „Werte“ scheut es der überzeugte Kapitalist beispielsweise nicht, die "egozentrische Verantwortungslosigkeit" "unersättlicher Banker" und "prinzipienloser Vorstände" an den Pranger zu stellen und eine moralische Renaissance der Wirtschaft einzufordern. Menschen hätten das Vertrauen in die Unternehmen verloren und die Regulierungswut zur Verhinderung weiterer Exzesse schade dem System, welches der Menschheit so viel Wohlstand gebracht habe. Gewinnmaximierung dürfe nicht das oberste Ziel sein, das Management müsse einem höheren Zweck dienen. Sprache und Praxis sollten wieder menschlicher werden, der Kapitalismus freundlicher, gewissenhafter, verantwortungsbewusster.
• Unablässige Innovation ist für Hamel die einzige nachhaltige Strategie für eine langfristige Wertschöpfung. Er bemängelt, dass trotz viel Rhetorik nur wenige Unternehmen wirklich in die Innovationsfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden investierten. In den meisten Organisationen würden sich die Angestellten nicht für die Innovation verantwortlich fühlen. Da sieht er grossen Handlungsbedarf, den Worten sollen Taten folgen. Wer die Qualität der Innovationspipeline verbessern wolle, müsse aber zuerst die Qualität des innovativen Denkens verbessern. In seiner Untersuchung der Gewohnheiten erfolgreicher Innovatoren stellt er fest, dass diese u.a. liebgewonnene Überzeugungen ständig hinterfragen, aufkeimende Trends aufspüren und nach Diskontinuitäten in der Technologie, der Regulierung etc. suchen. Innovatoren überlegen nicht, was sich ändern könnte, sondern suchen Zeichen sich bereits vollziehender Änderungen. Man solle Mitarbeitende in die "Randbezirke" schicken, um persönlich mit der Zukunft in Kontakt zu kommen. Auf S. 81 formuliert er konkrete Fragen, die sich Teams stellen können, um auf potentiell wichtige Diskontinuitäten aufmerksam zu werden ......

Im Februar dieses Jahres hatte ich die Gelegeheit, ein äusserst anregendes Referat von Geoges T. Roos über Megatrends und deren Folgen zu hören. Ein Teil seines Gedankenguts teilt der Zukunftsforscher im beigefügten Video mit. Darin dekliniert er u.a. auch die Konsequenzen dieser Trends für die Arbeitswelt. Besonders interessant sind Hinweise zur Bedeutung und zu den Konsequenzen folgender Megatrends:

1. Beschleunigung (ab 03:40)
2. Globalisierung (ab 15:00)
3. Überalterung (ab 26:00)
4. Feminisierung (ab 33.30)
5. Wohlstands- und Konsumgesellschaft (ab 37:00)
6. Individualisierung (ab 39:15)
   

In einer Welt, in der qualifizierte Arbeitskräfte aus demographischen Gründen verknappen, haben Arbeitnehmende gute Chancen, Ihre individuellen Anliegen nach spannender Arbeit, Entwicklungsmöglichkeiten und Vereinbarkeit von Beruf und Familie durchzubringen. Die Beziehung zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden wird beidseits zunehmen als Konsumgut verstanden und es wird genauer darauf geachtet, was das Gegenüber einem konkret bringt (an Leistung, Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilität, Spass etc.).

Georges T. Roos (2012): “Chef, ich bin dann mal weg… Werte in der Arbeitswelt von morgen”,  Vortrag vom 25. September 2012

Die Erfordernisse nach unternehmerischer Agilität haben weiter zugenommen, zugleich sind aufgrund zunehmender Komplexität auch die Herausforderungen des Alltagbetriebs gestiegen. Das Linienmanagement stösst mit der erhöhten Change-Kadenz und der gleichzeitigen Sicherstellung komplexer operativer Prozesse an die Grenzen der Belastbarkeit. Das birgt Risiken: Projekte kommen nicht wie gewünscht voran, neue Ideen finden zu wenig Aufmerksamkeit, die Leistungsqualität leidet usw. Als Lösung für solche Situationen schlägt Kotter (2012) den Einsatz eines „Dual Operating Systems“ vor. Nebst der Normalorganisation mit ihren hierarchischen Strukturen und Prozessen soll ein flexibel einsetzbares Strategie-Netzwerk aufgebaut werden. Dieses initiiert und treibt strategische Initiativen gemäss seinem – in seinen früheren Büchern schon mehrfach beschriebenem - Acht-Stufen-Modell (neu acht Akzeleratoren) voran. Die Vorteile eines solchen Strategie-Netzwerkes sieht er im schnellen Zugriff auf Ressourcen über alle Hierarchiestufen hinweg, in deren flexiblem Einsatz, in der Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitwirkenden sowie in einer breiteren Wirkung innovativer Führungskräfte. Kotter konkretisiert seinen Lösungsvorschlag nicht. Auch dass er den Einsatz der Mitwirkenden als freiwillig und weitgehend unbezahlt erwartet, wird nicht kritisch reflektiert. Dennoch macht es Sinn, den Grundgedanken aufzugreifen und über konkret umsetzbare und akzeptable Modelle nachzudenken. Die Einführung von betriebs- und hierarchieübergreifenden Entwicklungsnetzwerken als neue Organisationslogik birgt zweifellos das Potential eines neuen Paradigmas zur Lösung des unternehmerischen Dilemmas zwischen Stabilität und Agilität. Solche Lösungen versprechen mehrfachen Nutzen für den Betrieb, die Innovationskraft und die Angestellten.

John P. Kotter (2012): Accelerate. Harvard Business Review, November. PDF, 13 Seiten

Vianova GmbH engagiert sich zusammen mit ausgewiesenen Organisationsexperten in der Gestaltung, Konkretisierung und Verankerung von unternehmensübergreifenden Entwicklungsnetzwerken. Siehe Blog Entwicklungsarbeiten.

Nur jedes zehnte Unternehmen habe es in den vergangenen zehn Jahren geschafft, nachhaltig profitabel zu wachsen. In einer gross angelegten Langzeitstudie (mit 8000 Unternehmen, 377 Führungskräften, 30 Fallstudien u.a.) sind Zook/Allen (2012) den Erfolgsgeheimnissen dieser Firmen auf die Spur gekommen. Sie haben festgestellt, dass folgende Faktoren entscheidend sind: Konzentration auf ein starkes und differenziertes Kerngeschäft, ein reproduzierbares Geschäftsmodell sowie einfache, klare und anpassungsfähige Unternehmensstrukturen. Das reproduzierbare Geschäftsmodell basiert auf drei Grundsätzen: Definition der wichtigsten Differenzierungsmerkmale, der nicht verhandelbaren strategischen Prinzipien und Aufbau einer lernfähigen Organisation. Erfolgreiche Unternehmen weiten ihr Kerngeschäft aus, indem sie sich laufend an die neuen Wettbewerbsbedingungen anpassen, dabei aber gleichzeitig an den einfachen und fokussierten Strukturen festhalten, die sie erfolgreich gemacht haben. 80% der Führungskräfte halten die interne Komplexität und nicht etwa fehlende Marktpotentiale als „Killer“ des profitablen Wachstums.

Siehe das Webinar auf dem Blog von Harvard Business Review.

Chris Zook, James Allen (2012): Repeatability. Boston.
http://repeatability.com/

Osterwalder et al. (2011) haben ein nützliches Raster für die Gestaltung von Geschäftsmodellen entwickelt. Der Kern wird von neun wesentlichen Bausteinen gebildet: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften und Kostenstrukturen. Für jeden Faktor werden die möglichen Ausprägungen zusammengefasst und damit zahlreiche Strategiekonzepte ins Raster integriert. Je nach Ausgestaltung der Einzelteile entstehen verschiedene Businessmodelle. Typische Kombinationen führen zu erkennbaren Mustern. Dank der Beschreibung und beispielhaften Illustration solcher Muster mit Hilfe des Rasters werden neuere Unternehmenskonzepte wie das „FREE-Geschäfts-Modell“ und „Multi-Sided Platforms“ verständlich und greifbar. Die Autoren zeigen auch auf, wie ihr „Business Model Canvas“ im Verlauf des gesamten Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozesses eingesetzt werden kann: SWOT-Analyse (Einschätzung jedes der neuen Bausteine), Ansätze der Ideengenerierung, Bildung von Szenarien und Optionen, Strategieentwicklung, Visualisierung und Kommunikation der neuen Geschäftslösungen etc. Insgesamt bildet das Raster eine einfache, verständliche und wirkungsvolle Vorlage für die Strategiearbeit.

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur (2011): Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus, Frankfurt am Main.

http://www.businessmodelgeneration.com/