Dr. Gabrielle Schlittler

In den letzten zwei Jahren sind zahlreiche Bücher, Artikel und Websites erschienen, die sich im Kern mit der Agilisierung, Dezentralisierung und Demokratisierung der Unternehmensorganisation befassen. Die Publikationsflut ist ein Indiz dafür, dass nach fast drei Jahrzehnten der Effizienzsteigerung, des Reengineerings, der Standardisierung und der Shareholdervalue-Orientierung neue Modelle gesucht werden, die sich für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen im Zeitalter der Digitalisierung und des globalen Wettbewerbs besser eignen. Mitarbeitende wie Manager beklagen sich über zu einengende Vorgaben, zu geringe Handlungsspielräume, zu langsame Innovations-prozesse, zu hohen Druck, Demotivation, Mangel an qualifizierten Arbeitskräften usw. Gefragt sind neue Konzepte zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Innovationskraft, zum intelligenteren Umgang mit Komplexität und zur Gestaltung einer Arbeitsumgebung, die Talente anzieht und von der grundlegenden Werthaltung her besser dem Zeitgeist einer fortschrittlichen, bunten und gleichberechtigten Gesellschaft entspricht. Folgende Auswahl von Beiträgen liefert einen unglaublich reichhaltigen Fundus an (z.T.) neuen Lösungsansätzen und Instrumenten für die entsprechende Ausrichtung der Führung und Organisation.

Laut Oestereich/Schröder (2017, 132ff.) ist Führung zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen. Deshalb haben sie ein Modell entwickelt, das die Führungsarbeit dynamisch und dezentral auf viele Kolleginnen und Kollegen verteilt und das die Führungsarbeit statt die Führungskräfte hervorhebt. Ihr Konzept integriert auch Ansätze der Holokratie und Soziokratie, aber nicht dogmatisch, sondern pragmatisch und entwicklungsoffen.

Damit ein Team und Kreise aller Art (Geschäftskreise an der Front, Führungskreise, Topkreise, zentrale Dienstleistungskreise, Koordinationskreise etc.) gut funktionieren, gibt es im Wesentlichen vier Grundrollen resp. Tätigkeiten, die erfüllt werden müssen und die in der Abfolge logisch verknüpft sind:

• Führen: Entscheidungen hervorbringen und Abstimmung mit anderen Kreisen
• Informieren: Herstellung von Transparenz und Information nach innen und nach aussen
• Folgen: alle operativen Tätigkeiten des Kreises
• Reflektieren: kritische Selbstbeobachtung, Feedback und Lernen

In einer Studie von Accenture (2016, S.7) wird kurz und bündig darauf hingewiesen, welche fünf Blockaden Unternehmen lösen müssen, um die Potentiale der Digitalisierung in den Kundenbeziehungen und Prozessen sowie neuen Geschäftsmodellen zu erschliessen.

• Einfach mal anfangen, nicht überplanen! Es gibt keinen allgemeingültigen Masterplan, sondern viele Ansatzpunkte, um neue Wege zum Kunden zu finden und die internen Prozesse zu digitalisieren.
• Den Kunden neu entdecken und seine Erlebnisse optimieren! Digitale Technologien ermöglichen völlig neue Wege, um die Kundenwünsche zu verstehen und zu erfüllen.
• Keine Angst vor Daten! Unternehmen müssen lernen, auf breiter Basis mit Daten zu arbeiten. Dieser Rohstoff wird erst wertvoll, wenn er veredelt wird, d.h. wenn die Daten analysiert und verstanden und darauf aufbauend nützliche Leistungen angeboten werden.
• Effizienz steigern, Komplexität reduzieren! Die internen Strukturen müssen weiter verschlankt und digitalisiert werden.
• Neue Wettbewerber und neue Märkte erkennen! Neue Wettbewerber können ganz plötzlich wie aus dem Nebel auftauchen und neue Märkte unverhofft am Horizont erscheinen. Um sie rechtzeitig zu erkennen, ist der Aufbau von «Radarfunktionen», Inkubatoren und Akzeleratoren sowie eine Verankerung in der Start-up-Szene wichtig.

Accenture (2016): Digitalisierung entzaubern - Wie die deutschen Top500 digitale Blockaden lösen.

Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen hat im Frühling 2015 einen Report über die digitale Transformation veröffentlicht. Dafür hat es ein „Digital Matury Model“ entwickelt und die digitale Reife von schweizerischen Unternehmen untersucht. Für ein besseres Verständnis, was ein digital reifes Unternehmen kennzeichnet und wie der Reifegrad gemessen wird, lohnt es sich, einen genaueren Blick auf das verwendete Modell und die eingesetzten Indikatoren zu werfen. Dabei werden die Fähigkeiten zur digitalen Transformation in neun Dimensionen zusammengefasst und der Reifegrad in fünf Stufen gegliedert. Die entscheidenden digitalen Fähigkeiten sind (S. 16−33):

Welchen Kundenbedürfnissen werden sich Unternehmen im soeben angebrochenen Jahr stellen müssen? Auf welche Wünsche und Erwartungen sollen sie sich ausrichten? Als Grundlage für derartige Überlegungen dienen die von Trendwatching.com identifizierten Konsumtrends für das Jahr 2014:

• Schuldenfreier Konsum entwickelt sich zum neuen Statussymbol (GUILT-FREE-STATUS). Konsumenten sind sich der ökologischen und sozialen Konsequenzen ihres Verbrauchs zunehmend bewusst. Trotzdem führen ihre fortwährenden Konsumwünsche zu keiner wesentlichen Veränderung ihres Kaufverhaltens. Die Konsequenzen sind Schuldgefühle und schlechtes Gewissen. Als Folge entwickelt sich der „schuldenfreie“ Konsum zum neuen Statussymbol: Produkte und Dienstleistungen sollen einen positiven Effekt für die Gesellschaft und den Planeten vorweisen können. Das schliesst auch das Luxus- und Lifestyle-Segment mit ein.
  

• Konsumenten fordern die Vorteile von Big Data ein und erwarten eine bessere Ausrichtung der Angebote auf die realen Bedürfnisse von Kundengruppen (CROWD SHAPED). Unternehmen haben in den letzten Jahren umfassende Daten über ihre Kunden und deren Konsumverhalten gesammelt, aggregiert und ausgewertet. Dieser Trend wird im 2014 weiterhin anhalten, denn Verbraucher werden sich weiterhin vernetzen und damit ihre Profile und Präferenzen teilen. Allerdings nehmen damit auch ihre Erwartungen an die Leistungsanbieter zu, und sie fordern die Vorteile der Big Data ein: Produkte und Dienstleistungen sollen besser auf die aggregierten Bedürfnis- und Verhaltensprofile von Konsumentengruppen ausgerichtet sein. Das kann z. B. die laufende (real-time) Anpassung an die Bedürfnisse einer Gruppe sein (z. B. Ausrichtung der Musik an den musikalischen Geschmack der Anwesenden in einem Lokal, Routenplanung von Minibus-Services) oder die bessere Abstimmung der Angebote an das reale Kundenverhalten (statt an die über Meinungsumfragen erhobenen Wünsche) umfassen.
  

Auf www.manager-wiki.com finden Sie eine qualitativ hochstehende Plattform mit kompakt aufbereitetem Wissen, Methoden und Instrumenten zu allen wichtigen Management-Themen.

Auf der Website www.projektmanagementhandbuch.de finden Sie hilfreiche Konzepte, Wegleitungen und Instrumente zum Projektmanagement. Die Inhalte sind zweckmässig und übersichtliche geordnet und es gibt zahlreiche Vorlagen zum downloaden. Alle sei sei praktisch erprobt und fundiere auf langjähriger Beratungserfahrung. Die Autoren sind Dirk Voigt und Berekat Karavul.