
Dr. Gabrielle Schlittler ![]() In den letzten zwei Jahren sind zahlreiche Bücher, Artikel und Websites erschienen, die sich im Kern mit der Agilisierung, Dezentralisierung und Demokratisierung der Unternehmensorganisation befassen. Die Publikationsflut ist ein Indiz dafür, dass nach fast drei Jahrzehnten der Effizienzsteigerung, des Reengineerings, der Standardisierung und der Shareholdervalue-Orientierung neue Modelle gesucht werden, die sich für die Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen im Zeitalter der Digitalisierung und des globalen Wettbewerbs besser eignen. Mitarbeitende wie Manager beklagen sich über zu einengende Vorgaben, zu geringe Handlungsspielräume, zu langsame Innovations-prozesse, zu hohen Druck, Demotivation, Mangel an qualifizierten Arbeitskräften usw. Gefragt sind neue Konzepte zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Innovationskraft, zum intelligenteren Umgang mit Komplexität und zur Gestaltung einer Arbeitsumgebung, die Talente anzieht und von der grundlegenden Werthaltung her besser dem Zeitgeist einer fortschrittlichen, bunten und gleichberechtigten Gesellschaft entspricht. Folgende Auswahl von Beiträgen liefert einen unglaublich reichhaltigen Fundus an (z.T.) neuen Lösungsansätzen und Instrumenten für die entsprechende Ausrichtung der Führung und Organisation.
0 Kommentare
Laut Oestereich/Schröder (2017, 132ff.) ist Führung zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen. Deshalb haben sie ein Modell entwickelt, das die Führungsarbeit dynamisch und dezentral auf viele Kolleginnen und Kollegen verteilt und das die Führungsarbeit statt die Führungskräfte hervorhebt. Ihr Konzept integriert auch Ansätze der Holokratie und Soziokratie, aber nicht dogmatisch, sondern pragmatisch und entwicklungsoffen.
Damit ein Team und Kreise aller Art (Geschäftskreise an der Front, Führungskreise, Topkreise, zentrale Dienstleistungskreise, Koordinationskreise etc.) gut funktionieren, gibt es im Wesentlichen vier Grundrollen resp. Tätigkeiten, die erfüllt werden müssen und die in der Abfolge logisch verknüpft sind:
In einer Studie von Accenture (2016, S.7) wird kurz und bündig darauf hingewiesen, welche fünf Blockaden Unternehmen lösen müssen, um die Potentiale der Digitalisierung in den Kundenbeziehungen und Prozessen sowie neuen Geschäftsmodellen zu erschliessen.
![]() Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen hat im Frühling 2015 einen Report über die digitale Transformation veröffentlicht. Dafür hat es ein „Digital Matury Model“ entwickelt und die digitale Reife von schweizerischen Unternehmen untersucht. Für ein besseres Verständnis, was ein digital reifes Unternehmen kennzeichnet und wie der Reifegrad gemessen wird, lohnt es sich, einen genaueren Blick auf das verwendete Modell und die eingesetzten Indikatoren zu werfen. Dabei werden die Fähigkeiten zur digitalen Transformation in neun Dimensionen zusammengefasst und der Reifegrad in fünf Stufen gegliedert. Die entscheidenden digitalen Fähigkeiten sind (S. 16−33):
Welchen Kundenbedürfnissen werden sich Unternehmen im soeben angebrochenen Jahr stellen müssen? Auf welche Wünsche und Erwartungen sollen sie sich ausrichten? Als Grundlage für derartige Überlegungen dienen die von Trendwatching.com identifizierten Konsumtrends für das Jahr 2014:
Auf www.manager-wiki.com finden Sie eine qualitativ hochstehende Plattform mit kompakt aufbereitetem Wissen, Methoden und Instrumenten zu allen wichtigen Management-Themen.
Auf der Website www.projektmanagementhandbuch.de finden Sie hilfreiche Konzepte, Wegleitungen und Instrumente zum Projektmanagement. Die Inhalte sind zweckmässig und übersichtliche geordnet und es gibt zahlreiche Vorlagen zum downloaden. Alle sei sei praktisch erprobt und fundiere auf langjähriger Beratungserfahrung. Die Autoren sind Dirk Voigt und Berekat Karavul.
|
DienstleistungenDr. Gabrielle Schlittler
Themen
Alle
Archiv
August 2017
|