Der Wert eingespielter Teams

Schon 1994 hat das US National Transportation Safety Board herausgefunden, dass 73% der kommerziellen Flugunfälle sich an dem Tag ereignen, an dem die Crew zum ersten Mal gemeinsam fliegt. 44% geschahen sogar während des ersten Fluges. Und gemäss einer Studie der Nasa machen müde, aber miteinander vertraute Besatzungen weniger Fehler als ausgeruhte Crews, die aber noch nie miteinander gearbeitet haben.

In Zeiten dauerhaften Wandels und stets wechselnder Teams kann es angebracht sein, sich den Wert eingespielter Teams in Erinnerung zu rufen. Die Einsichten sind nicht neu*, aber die Ergebnisse quantitativer Forschungsarbeiten eindrücklich.

Huckmann/Staats (2014) haben versucht, die Vorteile erfahrener Arbeitsgruppen zu messen. In einer grossen Studie bei einem Softwareentwickler im indischen Bangalore haben sie 1004 Entwicklungsprojekte auf das Thema hin analysiert. Sie fanden heraus, dass, wenn die Vertrautheit um 50% stieg, die Anzahl von Fehlern um 19% und die Abweichungen vom Budget um 30% tiefer lagen. Je höher der Grad der Vertrautheit in einem Team war, desto besser gelang es, die verschiedenen Erfahrungen für Verbesserungen zu nutzen. Sonst gingen grössere Unterschiede generell mit einer niedrigeren Leistung einher. Eine weitere Untersuchung bei Wirtschafsprüfungs- und Beratungsgesellschaften ergab aufgrund von Kundeneinschätzungen eine 10% höhere Leistung von Teams, deren Mitglieder untereinander sehr vertraut waren

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Gemäss den Forschungsergebnissen hilft die Vertrautheit innerhalb eines Teams, die Tätigkeiten zu koordinieren, das in der Gruppe vorhandene Wissen zu nutzen, flexibel auf den Wandel zu reagieren, Ideen zu entwickeln und Wert zu schaffen. Das hängt mit der Zeit zusammen, die es braucht, bis die Mitglieder einer Arbeitsgruppe gelernt haben, wann und wie sie miteinander kommunizieren müssen, bis sie ihr Wissen freigeben, dieses miteinander verbinden und so einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil hervorbringen können. Schon Hackmann (2002) weist darauf hin, dass, wenn sich die Teammitglieder kennen, sie schneller ihre Arbeit aufnehmen können, weniger Zeit und Energie für die Orientierung aufwenden, bereits über einen Pool geteilten Wissens verfügen und gelernt haben, auch die schwächeren Mitglieder so einzubinden, dass sie nicht störend wirken. Teams durchlaufen – wie Einzelpersonen – eine Lernkurve. Wenn Führungskräfte die Teamzusammensetzung zu schnell und zu oft wechseln, vergeben sie den Wert, der durch gemeinsame Erfahrungen und Vertrautheit generiert werden kann.


* Siehe hierzu das von Bruce Tuckmann bereits 1965 entwickelte Phasenmodell der Gruppenentwicklung.


Huckmann R./Staats B. (2014): Die Vorteile eingespielter Teams. In: Harvard Business Manager. Januar 2014.
Hackmann j.R. (2002): New Rules for Teambuilding. In: Optimize. July 2002.