Erfolgsfaktoren der Strategiearbeit

In einer 2013/2014 durchgeführten Strategiestudie haben Greiner/Wolf von Horvath & Partners 12 Faktoren erfolgreicher Strategiearbeit identifiziert. Die Ergebnisse basieren auf einer Onlineumfrage, Experteninterviews und einer Diskussionsrunde in einem Expertenkreis. Insgesamt haben 147 Strategen an der Untersuchung teilgenommen.

Folgende 12 Erfolgsfaktoren zeichnen eine zielführende Strategiearbeit aus:

Gestaltung des Strategieprozesses

1.    Begeisterung und Verbindlichkeit für Strategien erzeugen
            -    Zentrale Koordination und einheitliche Vorgaben
            -    Breite Einbindung von Führungskräften und Schlüsselpersonen
            -    Abstimmung der Strategieinhalte über alle Einheiten hinweg
            -    Klare Festlegung von Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung              
            -    Professionelle Strategiekommunikation (Führungskräfteveranstaltungen  und
                 Mitarbeitendenversammlungen gelten als Best Practice)
            -    Nachhaltige Verankerung der Strategie (Konkretisierung und Integration in die Zielvereinbarung)

2.     Methoden der Strategiearbeit weiterentwickeln
        -    Erzielung des Commitments der Führungskräfte
        -    Systematische Hinterfragung des Geschäftsmodells
        -    Berücksichtigung von kulturellen Aspekten bei international ausgerichteten Strategieprozessen
        -    Verbindung zwischen den Zielvereinbarungs-/Anreizsystemen und den strategischen Zielsetzungen
        -    Intensivere Wettbewerbsbeobachtung
        -    Kundentransparenz und Big Data
        -    Zielgruppengerechte Strategiekommunikation

3.     Permanent an der Strategie arbeiten
        -    Start i.d.R. 1. Quartal des Geschäftsjahres
        -    Dauer für die Erarbeitung der längerfristigen Strategie: mehrheitlich 4-6 Monate, erfolgreiche
             Unternehmen eher etwas länger, 35% zwischen 6 und 10 Monaten

4.    Phase der strategischen Analyse als wichtige Basis für den Erfolg der Strategie begreifen
        -    Längste Phase im Strategieprozess, ca. 20% des Aufwands
        -    Qualität hat massgeblichen Einfluss auf den Gesamtprozess
        -    Einbindung ausgewählter Personen schafft Akzeptanz und Commitment
        -    Frühzeitiger Austausch zwischen den richtigen Personen (interne und externe Spezialisten)
        -    Fokus und intelligente Selektion der Datenquellen
        -    Mehr Zeit für Strategiediskussion und Gespräche
       
5.     Angewendete Strategieinstrumente hinterfragen und erneuern
        -    Unternehmensspezifische und flexible Anpassung traditioneller Instrumente
        -    Entwicklung neuerer Instrumente im Bereich Geschäftsmodellgestaltung, Einbindung von
             Personen in den Prozess und Kommunikation

Arbeit am Kern einer jeden Strategie: Das Geschäftsmodell

6.    Das Geschäftsmodell regelmässig weiterentwickeln
        -   Toppriorität zukünftiger Strategiearbeit (von 70% der Unternehmen als wichtig bis sehr wichtig bewertet)
        -   Geschäftsmodellgestaltung hat Potential, Strategieinstrument der Zukunft zu werden
        -   Überarbeitung des Geschäftsmodells in einem regelmässigen Turnus
        -   Geschäftsmodellperspektive in Strategieprozess integrieren
     
7.     Instrumente für die Arbeit am Geschäftsmodell etablieren
        -   Aufbau von Kompetenzen und Erfahrungen in den Strategiefunktionen
        -   Fördert Akzeptanz, in Geschäftsmodellen zu denken, und Geschäftsmodellinnovationen

Disziplin einer erfolgreichen Strategieumsetzung

8.     Einheitliche Formate zur Dokumentation einsetzen
        -   Verwendung von standardisierten Formaten/Templates zur Dokumentation und 
            Nachverfolgung von strategischen Zielsystemen
        -   Vergleichbare Darstellungen wichtig für die Diskussion, Entscheidungsfindung und Kommunikation

9.     Execution Excellence – Ziele, Massnahmen und Kennzahlen in der Strategieumsetzung nutzen
        -   Ziele, Kennzahlen und Massnahmen als Dreh- und Angelpunkte der Strategieumsetzung
            (Nutzen liegt im Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses der Strategie, der Erhöhung der
            Verbindlichkeit und Vereinfachung der Kommunikation)
        -   Messung weicher Kennzahlen als Herausforderung
        -   Regelmässige Besprechung der Zielerreichung: monatlich oder quartalsweise

10.   Führungskräfte müssen die Strategiearbeit als neue Kernaufgabe begreifen
        -   Strategiearbeit ist eine Kernaufgabe von Führungskräften (allerdings sei dies noch nicht hinreichend
            verinnerlicht, da operative Dringlichkeiten und kurzfristige Ziele die längerfristige Strategieperspektive
            oft verdrängen)
        -   Aufbau einer Strategiekultur als wichtiges Entwicklungsfeld
        -   Professioneller Strategieprozess wirkt unterstützend

Organisatorische Aufstellung von Strategiebereichen

11.   Leistungsspektrum des Strategiebereichs klar definieren
        -   Leistungen der Strategieabteilung klar definieren, entwickeln und kommunizieren
        -   Leistungen an Unternehmen, anstehende Themen und ans Strategieverständnis des CEOs anpassen
        -   Vier Modelle zur Orientierung: fokussierter Strategiebereich, erweiterter Strategiebereich,
            Strategiebereich mit Sonderaufgaben, allumfassender Strategiebereich

12.   Die Rolle des Strategen klar ausfüllen
        -   Organisation und Steuerung des Strategieprozesses
        -   Wichtigste Fähigkeiten: analytische und konzeptionelle Kompetenzen, Vernetzungsfähigkeit,
            unternehmerisches Denken und Belastbarkeit
       
Greiner O./Wolf T. (2014): Strategiestudie 2013/2014: 12 Schlüssel erfolgreicher Strategiearbeit. Horvath & Partners 2014.