Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Digital Innovation Units als Instrument der digitalen Transformation

In einer Studie von Infront & Capital (2017) untersuchen Sindemann/von Buttlar die Erfolgsfaktoren und Zukunftsaussichten von Digital Innovation Units. Was bringen sie? Hierfür haben sie 44 Tiefeninterviews mit operativen Leitern von solchen Einheiten sowie mit CEOs, CDOs, Strategie- und Innovationsleitern geführt und diese mit Unit-Besuchen und Online-Umfragen ergänzt.

Digital Innovation Units sind Einheiten, die von Unternehmen gegründet und betrieben werden, um ausserhalb der bestehenden Strukturen innovative digitale und digital angereicherte Geschäftsideen mit agilen und flexiblen Methoden zu entwickeln und zu fördern. Die Studie unterscheidet zwischen drei Typen von Digital Innovation Units:

• Innovation Labs, die Ressourcen in einem oder mehreren interdisziplinären Teams bündeln, um die Entwicklung digitaler Innovationen voranzutreiben
• Akzeleratoren, die ein eher kürzeres Programm (wenige Monate) zur Unterstützung externer Start-ups bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen umfassen
• Inkubatoren, die eher eine längerfristige Unterstützung von externen Start-ups zur Weiterentwicklung und Skalierung innovativer Geschäftsideen zum Ziel haben

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In Deutschland haben solche Units seit 2012 einen regelrechten Boom erlebt. Nahezu im Wochentakt kommen neue dazu, und man erwartet ein weiteres Wachstum. Zudem wird noch mit weiteren neueren Formen herumexperimentiert, wie z.B. mit Customer Co-Creation Labs (Entwicklung in enger Zusammenarbeit mit Kunden), Company Builder (serienmässiger Aufbau von Start-ups), Digital Business Unit (Einheit, die mehreren jungen Geschäftsmodellen eine Heimat gibt), Digital Venture Capital (Fonds für Investment in Digitalunternehmen).


Zielerreichung

Bezüglich der Zielerreichung von Digital Innovation Units aus Sicht der Unternehmen kommt die Studie zu folgenden Ergebnissen (S. 8):

• 90% aller Unternehmen sind mit ihrer Digital Innovation Unit alles in allem sehr zufrieden
• 80% aller Digital Innovation Units haben einen sehr hohen Nutzen für das Unternehmen, allerdings ist ihre wirtschaftliche Relevanz heute noch ausgesprochen gering
• 97% aller Digital Innovation Units haben einen Effekt auf die digitale Transformation des Trägerunternehmens, doch nur 15% sind auch die treibende Kraft davon
• 62% aller Digital Innovation Units haben inkrementelle Innovationen und Innovationen rund ums Kerngeschäft hervorgebracht, aber das Ziel radikaler und disruptiver Innovationen erreichen aktuell lediglich 38%
• 70% aller Digital Innovation Units haben einen positiven Einfluss auf das Image des Unternehmens, dennoch setzen sie bisher nur schwache Impulse für den kulturellen Wandel

Bei der unit-internen Betrachtung sieht die Bilanz beim Erreichen der Ziele kritischer aus: Die Innovation Labs haben Mühe, die gesetzten Ziele zu erreichen (bei den wichtigen Zielen liegen sie bei ca. 50%). Bei den Akzeleratoren sieht es etwas besser aus (ca. 70% bei denselben Zielen). Dennoch scheinen sie den Unternehmen einen hohen Nutzen zu bringen.


Erfolgsfaktoren

Als Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Einsatz von Digital Innovation Units als Instrument der digitalen Transformation werden zusammengefasst genannt (S. 14−39):

• Steuerung der Units durch das betreibende Unternehmen: hohe Freiheitsgrade und dies über längere Zeiträume, wenig präzise strategische Zielvorgaben, nachhaltige Unterstützung des Top-Managements und ausreichende Ressourcenausstattung
• Auswahl von Themen: Ausrichtung auf Markt und disruptive Innovationen, transparenter Entscheidungsprozess auf Basis externer und interner Impulse, begleitet durch heterogen zusammengesetzte Gremien, Nutzung der internen und externen Schwarmintelligenz, Entwicklung individueller Leitthemen neben den Megatrends
• Auswahl von Themen & Start-ups (nur für Akzeleratoren): Ausrichtung auf innovative und skalierbare Start-ups, auch Start-ups, die das eigene Geschäft kannibalisieren könnten, Fokus auf echte Innovation, Ausrichtung des Portfolios auf die Schaffung von Unternehmenswert, transparenter Entscheidungsprozess auf Basis externer und interner Impulse, begleitet durch start-up-erfahrene Gremien
• Einbindung des Unternehmens: strukturierter Prozess der Zusammenarbeit und des Wissensaustauschs, vielseitige Einbindung der Mitarbeitenden und Geschäftseinheiten, um die Aufnahme und Skalierung entwickelter Innovationen vorzubereiten und zu unterstützen, replizierbare Konzepte der Integration von Mitarbeitenden, funktionierende Schnittstellen, klare Konzepte für die interne Kommunikation
• Methoden: Vielfalt eingesetzter Methoden, situationsspezifische Auswahl und Anpassung, kontinuierliches Update des Methodenkastens, Mut zu neuen und auch ungewöhnlichen Methoden und eigenen Wegen, Learning by Doing
• Programme (nur für Akzeleratoren): individuell angepasstes Leistungsprogramm, das die Förderung von Start-ups bestmöglich sicherstellt und sich von anderen Akzeleratoren differenziert, klare USPs im Leistungsangebot der Akzeleratoren, internationale Programmelemente, Gegenleistungen sinnvoll ausgestalten
• Skalierung: gelebtes flexibles Übergangsprogramm, das sich entlang erster gelungener Integrations- und Skalierungsbeispiele bewiesen hat, Ideen-/Innovations-Owner aus dem Unternehmen als Treiber, Co-created Growth-Konzepte für die Skalierung von Innovationen, Skalierung der Programme der Start-ups im Markt und/oder zusammen mit dem Trägerunternehmen, weitere Zusammenarbeit mit den Start-ups
• Netzwerk: systematische Zusammenarbeit mit vielfältigen Netzwerkpartnern wie Kunden, Start-ups, Universitäten, Experten, Dienstleistern, Finanzierern, Seriengründern, andern Unternehmen und zunehmend auch Wettbewerbern

Je nach Art der Digital Innovation Unit liegen die Schwerpunkte etwas anders. Die Studie liefert eine feinere Differenzierung.

Sindemann Thomas, von Buttlar Horst (2017): Konzerne auf den Spuren von Start-ups. Wie etablierte Unternehmen Innovation Labs, Acceleratoren und Inkubatoren als Instrument der digitalen Transformation nutzen.