Kollegial geführte Teams

Laut Oestereich/Schröder (2017, 132ff.) ist Führung zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen. Deshalb haben sie ein Modell entwickelt, das die Führungsarbeit dynamisch und dezentral auf viele Kolleginnen und Kollegen verteilt und das die Führungsarbeit statt die Führungskräfte hervorhebt. Ihr Konzept integriert auch Ansätze der Holokratie und Soziokratie, aber nicht dogmatisch, sondern pragmatisch und entwicklungsoffen.

Damit ein Team und Kreise aller Art (Geschäftskreise an der Front, Führungskreise, Topkreise, zentrale Dienstleistungskreise, Koordinationskreise etc.) gut funktionieren, gibt es im Wesentlichen vier Grundrollen resp. Tätigkeiten, die erfüllt werden müssen und die in der Abfolge logisch verknüpft sind:

• Führen: Entscheidungen hervorbringen und Abstimmung mit anderen Kreisen
• Informieren: Herstellung von Transparenz und Information nach innen und nach aussen
• Folgen: alle operativen Tätigkeiten des Kreises
• Reflektieren: kritische Selbstbeobachtung, Feedback und Lernen

Im Konzept der kollegialen Führung teilen sich die Mitglieder die Aufgaben in all diesen Bereichen auf. Die Aufteilung wird gemeinsam bestimmt und im Konsent gefällt, d.h., die Mitglieder werden vom Team ermächtigt, bestimmte Führungsaufgaben zu übernehmen. Demnach kann jedes Teammitglied den Kreis und seine Kolleginnen und Kollegen in Bezug auf vereinbarte Themen führen. Und wenn einem die Leitungsaufgaben nicht liegen, kann man sich auch aufs Folgen konzentrieren. Damit besteht also die Möglichkeit, dass man bei den Themen die Führung übernehmen kann, die einem wirklich liegen, und man sich nicht mit Führungsaufgaben befassen muss, bei denen man weniger Herzblut und Kompetenzen hat. Mit einer solchen Rollenaufteilung ist es auch möglich, dass die gleiche Person in einem Kreis eine bestimmte Führungsrolle innehat und woanders rein gestaltend tätig ist.
Die Kreise können selber bestimmen, welche Rollen sie definieren, um die Führungsaufgaben wahrzunehmen. Als typische Rollen werden genannt:

• Kreis-Gastgebende, welche die Verantwortung haben, ihre Kreise organisatorisch (nicht inhaltlich) zu führen und sicherzustellen, dass sie so funktionieren, wie es unter den Mitgliedern vereinbart wurde.

• Arbeitstreffen-Gastgebende, die dafür sorgen, dass die Sitzungen effizient verlaufen, indem sie für den passenden Rahmen und die Anwendung der strukturierenden Prinzipien sorgen.
• Kreis-Ökonomen, die ihre Kreise dazu befähigen, ihre ökonomische Situation zu verbessern, die notwendigen Kennzahlen, Auswertungen und Informationen zur Verfügung stellen sowie die entsprechende Reflexion und Weiterentwicklung unterstützen.
• Kreis-Repräsentierende, die sich mit den unter- und übergeordneten sowie den koordinierenden Kreisen verbinden.
• Fachentscheidende, denen bestimmte fachliche Entscheidungen und Aufgaben dauerhaft übertragen werden.
• Kreis-Dokumentierende, welche die Arbeit der Kreise, ihre Entscheidungen und Ergebnisse für alle sichtbar und zugänglich machen.
• Kreis-Lernbegleitende, die die Kreise, die Wahrnehmung einzelner Rollen oder bestimmte Mitglieder in ihrer Weiterentwicklung unterstützen.

Aufgrund der Verteilung dieser Rollen auf die Teammitglieder wird die traditionelle Rolle der Teamleitenden mehrheitlich ersetzt. Die zentralistische Rolle von ein paar exklusiven Führungskräften weicht einer viel breiter abgestützten und massgeschneidert zugeteilten Führungsverantwortung. Die gesamte Belegschaft übernimmt viel mehr Mitverantwortung als in den herkömmlichen Führungsmodellen.
Auch wenn man in der Praxis nicht das vollständige Modell umsetzt, so gibt es doch wertvolle Impulse für eine breitere Verankerung von Führungsaufgaben und -verantwortung.
 
Oestereich Bernd, Schröder Claudia (2017): Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München