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Prozessorganisation und kontinuierliche Verbesserung als aktuell wichtigste Organisationsthemen

27/2/2014

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Der letzte Trendbarometer "Arbeitswelt“ (Dezember 2013) des Instituts für angewandte Wissenschaft (ifaa) weist daraufhin, dass für die 600 befragten Personen aus Wirtschaft (80%), Verbänden (10%) und Wissenschaft (2%) das Thema Prozessorganisation aktuell wieder die höchste Priorität bei der Organisationsarbeit hat. Diese Einschätzung ist unabhängig von der Unternehmensgrösse. An zweiter Stelle steht die kontinuierliche Verbesserung. Im Vorjahr (Dezember 2012) war die Arbeitszufriedenheit an erster Stelle. Diese ist neu auf Platz sieben.

http://www.arbeitswissenschaft.net/ifaa-Trendbarometer-Arbeitswel.720.0.html
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Konsumtrends 2014

15/1/2014

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Welchen Kundenbedürfnissen werden sich Unternehmen im soeben angebrochenen Jahr stellen müssen? Auf welche Wünsche und Erwartungen sollen sie sich ausrichten? Als Grundlage für derartige Überlegungen dienen die von Trendwatching.com identifizierten Konsumtrends für das Jahr 2014:
  • Schuldenfreier Konsum entwickelt sich zum neuen Statussymbol (GUILT-FREE-STATUS). Konsumenten sind sich der ökologischen und sozialen Konsequenzen ihres Verbrauchs zunehmend bewusst. Trotzdem führen ihre fortwährenden Konsumwünsche zu keiner wesentlichen Veränderung ihres Kaufverhaltens. Die Konsequenzen sind Schuldgefühle und schlechtes Gewissen. Als Folge entwickelt sich der „schuldenfreie“ Konsum zum neuen Statussymbol: Produkte und Dienstleistungen sollen einen positiven Effekt für die Gesellschaft und den Planeten vorweisen können. Das schliesst auch das Luxus- und Lifestyle-Segment mit ein.
  • Konsumenten fordern die Vorteile von Big Data ein und erwarten eine bessere Ausrichtung der Angebote auf die realen Bedürfnisse von Kundengruppen (CROWD SHAPED). Unternehmen haben in den letzten Jahren umfassende Daten über ihre Kunden und deren Konsumverhalten gesammelt, aggregiert und ausgewertet. Dieser Trend wird im 2014 weiterhin anhalten, denn Verbraucher werden sich weiterhin vernetzen und damit ihre Profile und Präferenzen teilen. Allerdings nehmen damit auch ihre Erwartungen an die Leistungsanbieter zu, und sie fordern die Vorteile der Big Data ein: Produkte und Dienstleistungen sollen besser auf die aggregierten Bedürfnis- und Verhaltensprofile von Konsumentengruppen ausgerichtet sein. Das kann z. B. die laufende (real-time) Anpassung an die Bedürfnisse einer Gruppe sein (z. B. Ausrichtung der Musik an den musikalischen Geschmack der Anwesenden in einem Lokal, Routenplanung von Minibus-Services) oder die bessere Abstimmung der Angebote an das reale Kundenverhalten (statt an die über Meinungsumfragen erhobenen Wünsche) umfassen.


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Strategie in schnelllebigen Zeiten: Aufbau eines Portfolios vorübergehender Wettbewerbsvorteile

10/1/2014

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Für Rita G. McGrath (2013) steckt das strategische Denken in der Sackgasse. Auch wenn die meisten Lehrbücher die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile propagieren, sind solche in der Praxis eher selten anzutreffen. In der schnelllebigen und vernetzten Welt werden bessere Angebote in kurzer Zeit kopiert. Deshalb ist es wichtig, statt monatelang an einer ausgefeilten Strategie zu arbeiten, kontinuierlich neue strategische Initiativen zu lancieren und die Konkurrenzfähigkeit auf einem Portfolio vorübergehender Vorteile aufzubauen. Die grosse Herausforderung dabei ist, die Vielzahl von teils gegensätzlichen und überlappenden Aktivitäten zu managen. Wettbewerbsvorteile durchlaufen alle denselben Lebenszyklus und in jeder Phase braucht es unterschiedliche Fähigkeiten. Beim Aufbau einer vollen Pipeline temporärer Vorsprünge sind ein besseres Verständnis der frühen und späten Phasen und ein gut orchestrierter Innovationsprozess mit genauen Entscheidungswegen wichtig. Unternehmen müssen lernen, die Lebenszyklen zügig und schneller zu durchlaufen, inklusiv der harten Entscheidungen bei einem notwendigen Ausstieg.

McGrath (2013) sieht folgende Veränderungen in der Denk- und Arbeitsweise, um ein konkurrenzfähiges Portfolio temporärer Wettbewerbsvorteile aufzubauen:

  • Auf Arenen statt auf Branchen fokussieren. Statt sich auf Analysen und Konkurrenzvorteile innerhalb der eigenen Branche zu konzentrieren, schlägt die Autorin vor, sich auf Arenen auszurichten. In Zeiten, wo sich die Branchengrenzen auflösen, vermittelt der traditionelle Branchenansatz nur einen Teilüberblick. Der Wettbewerb findet heute in Arenen statt, in die Unternehmen aus verschiedenen Branchen eindringen können.

  • Im Rahmen vorgegebener Themen experimentieren. Talentierte Strategen von heute stecken Themenbereiche ab, innerhalb deren ihre Mitarbeitenden dann verschiedenartige Lösungsansätze und Geschäftsmodelle entwickeln und ausprobieren können. Solche Themenfelder werden nicht mehr nur über die Analyse vieler Kennzahlen aufgespürt. Nebst der Auswertung ausgewählter Daten spielen direkte Beobachtungen, Mustererkennung und das Aufdecken schwacher Signale eine immer wichtigere Rolle.



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Enterprise 2.0: Einsatz, Ziele und Konsequenzen

22/12/2013

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In den letzten Jahren hat sich der Anteil von Unternehmen, die sich aktiv mit dem Thema Enterprise 2.0 und dem Einsatz von Sozialen Medien befassen, von 37% (2010) auf 60% (2012) erhöht. Dies ergab die aktualisierte Untersuchung von Petry (2013) bei 264 Firmen.

Als Hauptziele für den Einsatz der Sozialen Medien werden genannt:
  • Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit (89%)
  • Verfügbarmachung von implizitem Wissen (62%)
  • Verbesserung der Speicherung von Wissen (53%)
  • Erhöhung der Produktivität (35%)
  • Erhöhung der Innovationsfähigkeit (28%)
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Im Vordergrund stehen die Vernetzung von Wissensträgern sowie der Zugang zum impliziten und kollektiven Wissen. Die Produktivität wird ebenfalls als wichtiges Ziel, aber auch als grösstes Risiko gesehen.

Folgende Tools werden am häufigsten eingesetzt:
  1. Soziale Unternehmensnetzwerke (55%)
  • Interaktive Intranets (50%)
  • Kollaborationssoftware (43%)
  • Instant Messaging (42%)
  • Enterprise Wikis (41%)

Die erwarteten organisatorischen und kulturellen Konsequenzen sind:
  • Offenere Kommunikation (61%)
  • Offenerer Informationszugang (61%)
  • Intensivere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit (48%)
  • Mehr Möglichkeiten zur virtuellen Zusammenarbeit (39%)
  • Weniger physische Meetings (29%)

Nur 18% erwarten eine flachere Hierarchie. Auch wenn sich die Kommunikations- und Interaktionsmuster zunehmend von den hierarchischen Strukturen lösen, orientieren sich die Führungs- und Entscheidungswege weiterhin daran. Die Koexitenz von direkterer Kommunikation und Zusammenarbeit, höherer Transparenz, offenerer Führung und traditionell hierarchieorientierteren Entscheidungswegen stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen.

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Problemlösungsstrategien weltweit

16/12/2013

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Jerome Vadon
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Einstein zum Thema Fortschritt

4/11/2013

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"Der Fortschritt geschieht heute so schnell, dass, während jemand eine Sache für gänzlich undurchführbar erklärt,
er von einem anderen unterbrochen wird, der sie schon realisiert hat."


Albert Einstein (1879-1955)
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Know-how & Tools für den Unternehmenserfolg

8/10/2013

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Auf www.manager-wiki.com finden Sie eine qualitativ hochstehende Plattform mit kompakt aufbereitetem Wissen, Methoden und Instrumenten zu allen wichtigen Management-Themen.
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"Sicherstellung der Fachlichkeit und Expertise" als Erfolgsfaktor im Change Management

18/9/2013

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Dr. Gabrielle Schlittler
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Das Change Management hat zur Aufgabe, im Rahmen der Prozessgestaltung und -führung dafür zu sorgen, dass zielerfüllende Lösungen entwickelt und diese engagiert und motiviert umgesetzt werden. Mit der zunehmenden Professionalisierung und Standardisierung der Methoden haben allerdings v.a. diejenigen Massnahmen an Boden gewonnen, welche bei den Mitarbeitenden zu einer besseren Ak­zeptanz der Veränderung führen. Über die Bedingungen, die notwendig sind, um wirksame Lösungen überhaupt erst hervorbringen zu können – nämlich die Sicherstellung der Fachlichkeit und Expertise –, wird weniger gesprochen. Man scheint eher davon auszugehen, diese Basis sei gewährleistet. Be­obachtungen in der Praxis hinterlassen Zweifel an dieser Annahme. Deshalb erachte ich es als ange­messen, diesen Aspekt auf Ebene der Erfolgsfaktoren des Change Managements zu verankern und ein Set von Indikatoren und konkreten Massnahmen zu definieren, die darüber Aufschluss geben, inwie­fern die fachlichen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess erfüllt sind.



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Trends in Change Management

4/9/2013

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Change Management hat sich in den letzten 10 etabliert. Es gilt als gute Praxis, bei Veränderungsprojekten Change Expertise beizuziehen und auf ein Set gut etablierter Methoden und Instrumente zurückzugreifen. Angesichts des fundamentalen Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft stellt sich die Frage, wie sich die Disziplin selbst weiterentwickeln muss, um mit den Herausforderungen Schritt zu halten. Interessante Stossrichtungen finden sich in der Change Management Studie 2012 von Capgemini Consulting (S. 9-17 und 59-61).

Inhaltlich muss sich das Change Management auf die neuen Themen der Unternehmenswelt ausrichten. Hierzu gehören z.B. die Auseinandersetzung mit dem "Enterprise 2.0" (und den entsprechenden Business- und Organisationsmodellen), der "Zusammenarbeit 2.0" (und den jeweiligen digitalen Tools), der Führung, Steuerung und Einflussnahme im Umfeld abnehmender hierarchischer Macht und schwindender physischer Präsenz und der weiteren Fülle von Neuerungen, die sich aus den Megatrends und der Wirtschaftsdynamik ergeben.

Methodisch muss es sich auf die neuen Ausgangsbedingungen einstellen und an die heutige Realität anknüpfen. Manche der klassischen Glaubenssätze des Change Managements treffen heute oft nicht mehr zu. So hat z.B. die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden und Führungskräfte in der Wirtschaftswelt zugenommen, Change hat an Bedrohlichkeit eingebüsst. Für die Generation Y gestaltet sich das Leben aus einer Aneinanderreihung von Projekten. In manchen Branchen heisst es in Zukunft „change as usual“ statt „business as usual“. Dort machen auch traditionelle Change-Phasen wie „Defreeze“ – „Move“ – „Refreeze“ keinen Sinn mehr. Wissen ist heute frei verfügbar. Jeder kann sich jederzeit selbst informieren und eine eigene Meinung bilden. Folglich haben top-down gesteuerte Kommunikationsmassnahmen an Wirkungskraft verloren und das Management an Deutungshoheit eingebüsst.

Das Change Management ist also gefordert, sich selbst weiterzuentwickeln und sein methodisches Repertoire zu erweitern. In der Studie von Capgemini Consulting (2012, S. 9-17 und 59-61) werden u.a. folgende Stossrichtungen genannt:

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"Structure follows Strategy" - Zentraler Schritt in der Gestaltung einer strategiekonformen Organisation

30/8/2013

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Der Lehrsatz „structure follows strategy“ gehört zum ABC jedes Managers. Organisationsstrukturen sollen derart gestaltet sein, dass sie die Umsetzung der Strategie unterstützen. Obwohl dieser Grundsatz sehr klar und einleuchtend ist, gibt es wenig konkrete Anleitungen, wie man diesen Übersetzungsprozess in der Praxis konkret anpackt. Einen wertvollen Hinweis liefert der Organisationsspezialist Dr. Andreas Wenger (2013) in einem seiner Blogbeiträge auf www.organisationsdesign.ch.

Den zentralen Schritt sieht er in der Definition klarer Gestaltungsprinzipien. Diese bündeln die Anforderungen, denen die Organisation genügen muss, und leiten sich aus den Zielen, Strategien und Situationsbedingungen ab. Bei der Erarbeitung der Prinzipien ist es hilfreich, diese möglichst handlungsorientiert zu konkretisieren. Als Grundsätze gelten z.B. „Prozessführung aus einer Hand“ (sämtliche Aufgaben, die einem definierten Leistungsprozess dienen, werden unter einer Leitung zusammengefasst), „Fokus aufs Kerngeschäft“ (in der Geschäftsleitung bilden die Schlüsselfunktionen des Kerngeschäfts die Mehrheit), „Automatisierung der Leistungserbringung“ (Prozesse werden soweit möglich digitalisiert) und „Kundenorientierung“ (Kunden werden zielgruppenspezifisch bedient). Die Gestaltungsprinzipien sind von solch strategischer Bedeutung, dass sie von Entscheidungsträgern, i.d.R. auf Ebene der Geschäftsführung, erarbeitet und verabschiedet werden müssen. Mit Hilfe der definierten Prinzipien können dann verschiedene Modelle von Primärstrukturen resp. organisatorischen Grobkonzepten identifiziert, entwickelt und auf ihren Zielerfüllungsgrad hin bewertet werden. Wenn man also die Brücke von der Strategie zur Struktur schlagen will, muss man sich in einer ersten Phase mit der Strategietauglichkeit möglicher organisatorischer Lösungen befassen.


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Praktisches Tool-Set zur kontinuierlichen Überprüfung und Verbesserung der unternehmerischen Ausrichtung und Wirksamkeit

19/8/2013

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Auf der Website der University of Washington finden Sie eine Sammlung praktischer Anleitungen und Vorlagen zur Gestaltung und Realisierung von Projekten der Strategieentwicklung und der kontinuierlichen Verbesserung. Das Tool-Set besticht durch seine Auswahl (Konzentration auf die wesentlichen Instrumente), Qualität („state-of-the-art“) und Anordnung (entlang den Phasen des Strategieprozesses). Allerdings fokussiert es sich auf die prozessualen Aspekte der Arbeiten und liefert keine konzeptionellen Anhaltspunkte für die Wahl und Bewertung inhaltlicher Lösungen sowie deren Operationalisierung in den verschiedenen Fachbereichen. Das online zur Verfügung gestellte Management-Instrument ist Teil der „Organizational Effectiveness Initiative“ der University of Washington.

Das Tool-Set kann denjenigen Projektverantwortlichen dienen, die schnell nach einer erprobten und nützlichen Orientierungshilfe für die Gestaltung von Strategie- und Transformationsprozessen suchen.

https://depts.washington.edu/oei/tools-and-templates
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Handbuch und Tools zum Projektmanagement - alles online verfügbar

12/8/2013

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Auf der Website www.projektmanagementhandbuch.de finden Sie hilfreiche Konzepte, Wegleitungen und Instrumente zum Projektmanagement. Die Inhalte sind zweckmässig und übersichtliche geordnet und es gibt zahlreiche Vorlagen zum downloaden. Alle sei sei praktisch erprobt und fundiere auf langjähriger Beratungserfahrung. Die Autoren sind Dirk Voigt und Berekat Karavul.
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Bedrohungen aus dem Internet: Cyberkriminalität trifft auch KMUs und muss im Verwaltungsrat thematisiert werden

21/6/2013

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Die neuste Ausgabe des „Management Dossier Verwaltungsrat“ widmet sich ganz den Risiken der Cyberkriminalität und ruft die Verwaltungsräte zum Handeln auf. Auch wenn Medien v.a. von den Angriffen auf grosse Unternehmen berichten, sei das nur die Spitze des Eisbergs, denn am meisten treffe es mittlere und kleinere Betriebe. Gemäss der letzten „Global Economic Crime Survey – Swiss Edition“ von PricewaterhouseCoopers werden rund ein Fünftel der Unternehmen Opfer von Cyberkriminalität, Tendenz rasch steigend. Die Gefahr komme aber nicht nur von aussen. Unterschätzt werden die internen Täter. Angesichts dieser Entwicklung müssen die Verwaltungsräte handeln. Es ist ihre Aufgabe, für eine IT-Governance zu sorgen, die das Unternehmen vor internen und externen Angriffen schützt.



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Felder Silvan (Hrsg. 2013): Management Dossier Verwaltungsrat, Nr. 43 Juni 2013: Bedrohungen aus dem Internet. Weka Verlag, Zürich
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"Worauf es jetzt ankommt" - Pladoyer von Gary Hamel für eine Neuerfindung des Managements

14/5/2013

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In seinem neuen Buch beschreibt der renommierte Managementvordenker Gary Hamel (2013) fünf Punkte, die für das Überleben von Unternehmen in Zeiten des kompromisslosen Wandels, des Hyperwettbewerbs und der unaufhaltsamen Innovation entscheidend sein werden: Werte, Innovation, Anpassungsfähigkeit, Leidenschaft und Ideologie. In 25 Unterkapiteln rüttelt er an gefestigten Managementpraktiken und schlägt neue Lösungsansätze vor. Dabei bewegt er sich gewandt zwischen der fundamentaleren normativen und der praktischeren operativen Ebene hin und her.
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  • Gleich im ersten Abschnitt „Werte“ scheut es der überzeugte Kapitalist beispielsweise nicht, die "egozentrische Verantwortungslosigkeit" "unersättlicher Banker" und "prinzipienloser Vorstände" an den Pranger zu stellen und eine moralische Renaissance der Wirtschaft einzufordern. Menschen hätten das Vertrauen in die Unternehmen verloren und die Regulierungswut zur Verhinderung weiterer Exzesse schade dem System, welches der Menschheit so viel Wohlstand gebracht habe. Gewinnmaximierung dürfe nicht das oberste Ziel sein, das Management müsse einem höheren Zweck dienen. Sprache und Praxis sollten wieder menschlicher werden, der Kapitalismus freundlicher, gewissenhafter, verantwortungsbewusster.
  • Unablässige Innovation ist für Hamel die einzige nachhaltige Strategie für eine langfristige Wertschöpfung. Er bemängelt, dass trotz viel Rhetorik nur wenige Unternehmen wirklich in die Innovationsfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden investierten. In den meisten Organisationen würden sich die Angestellten nicht für die Innovation verantwortlich fühlen. Da sieht er grossen Handlungsbedarf, den Worten sollen Taten folgen. Wer die Qualität der Innovationspipeline verbessern wolle, müsse aber zuerst die Qualität des innovativen Denkens verbessern. In seiner Untersuchung der Gewohnheiten erfolgreicher Innovatoren stellt er fest, dass diese u.a. liebgewonnene Überzeugungen ständig hinterfragen, aufkeimende Trends aufspüren und nach Diskontinuitäten in der Technologie, der Regulierung etc. suchen. Innovatoren überlegen nicht, was sich ändern könnte, sondern suchen Zeichen sich bereits vollziehender Änderungen. Man solle Mitarbeitende in die "Randbezirke" schicken, um persönlich mit der Zukunft in Kontakt zu kommen. Auf S. 81 formuliert er konkrete Fragen, die sich Teams stellen können, um auf potentiell wichtige Diskontinuitäten aufmerksam zu werden ......

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Megatrends und Werte in der Arbeitswelt von morgen

15/4/2013

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Im Februar dieses Jahres hatte ich die Gelegeheit, ein äusserst anregendes Referat von Geoges T. Roos über Megatrends und deren Folgen zu hören. Ein Teil seines Gedankenguts teilt der Zukunftsforscher im beigefügten Video mit. Darin dekliniert er u.a. auch die Konsequenzen dieser Trends für die Arbeitswelt. Besonders interessant sind Hinweise zur Bedeutung und zu den Konsequenzen folgender Megatrends:
  1. Beschleunigung (ab 03:40)
  2. Globalisierung (ab 15:00)
  3. Überalterung (ab 26:00)
  4. Feminisierung (ab 33.30)
  5. Wohlstands- und Konsumgesellschaft (ab 37:00)
  6. Individualisierung (ab 39:15)
In einer Welt, in der qualifizierte Arbeitskräfte aus demographischen Gründen verknappen, haben Arbeitnehmende gute Chancen, Ihre individuellen Anliegen nach spannender Arbeit, Entwicklungsmöglichkeiten und Vereinbarkeit von Beruf und Familie durchzubringen. Die Beziehung zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden wird beidseits zunehmen als Konsumgut verstanden und es wird genauer darauf geachtet, was das Gegenüber einem konkret bringt (an Leistung, Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilität, Spass etc.).

Georges T. Roos (2012): “Chef, ich bin dann mal weg… Werte in der Arbeitswelt von morgen”,  Vortrag vom 25. September 2012

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Erhöhung der unternehmerischen Agilität dank Einsatz flexibler Entwicklungsnetzwerke

28/3/2013

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Die Erfordernisse nach unternehmerischer Agilität haben weiter zugenommen, zugleich sind aufgrund zunehmender Komplexität auch die Herausforderungen des Alltagbetriebs gestiegen. Das Linienmanagement stösst mit der erhöhten Change-Kadenz und der gleichzeitigen Sicherstellung komplexer operativer Prozesse an die Grenzen der Belastbarkeit. Das birgt Risiken: Projekte kommen nicht wie gewünscht voran, neue Ideen finden zu wenig Aufmerksamkeit, die Leistungsqualität leidet usw. Als Lösung für solche Situationen schlägt Kotter (2012) den Einsatz eines „Dual Operating Systems“ vor. Nebst der Normalorganisation mit ihren hierarchischen Strukturen und Prozessen soll ein flexibel einsetzbares Strategie-Netzwerk aufgebaut werden. Dieses initiiert und treibt strategische Initiativen gemäss seinem – in seinen früheren Büchern schon mehrfach beschriebenem - Acht-Stufen-Modell (neu acht Akzeleratoren) voran. Die Vorteile eines solchen Strategie-Netzwerkes sieht er im schnellen Zugriff auf Ressourcen über alle Hierarchiestufen hinweg, in deren flexiblem Einsatz, in der Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitwirkenden sowie in einer breiteren Wirkung innovativer Führungskräfte. Kotter konkretisiert seinen Lösungsvorschlag nicht. Auch dass er den Einsatz der Mitwirkenden als freiwillig und weitgehend unbezahlt erwartet, wird nicht kritisch reflektiert. Dennoch macht es Sinn, den Grundgedanken aufzugreifen und über konkret umsetzbare und akzeptable Modelle nachzudenken. Die Einführung von betriebs- und hierarchieübergreifenden Entwicklungsnetzwerken als neue Organisationslogik birgt zweifellos das Potential eines neuen Paradigmas zur Lösung des unternehmerischen Dilemmas zwischen Stabilität und Agilität. Solche Lösungen versprechen mehrfachen Nutzen für den Betrieb, die Innovationskraft und die Angestellten.

John P. Kotter (2012): Accelerate. Harvard Business Review, November. PDF, 13 Seiten

Vianova GmbH engagiert sich zusammen mit ausgewiesenen Organisationsexperten in der Gestaltung, Konkretisierung und Verankerung von unternehmensübergreifenden Entwicklungsnetzwerken. Siehe Blog Entwicklungsarbeiten.

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Strategie: Schuster bleib bei deinem Leisten

18/2/2013

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Nur jedes zehnte Unternehmen habe es in den vergangenen zehn Jahren geschafft, nachhaltig profitabel zu wachsen. In einer gross angelegten Langzeitstudie (mit 8000 Unternehmen, 377 Führungskräften, 30 Fallstudien u.a.) sind Zook/Allen (2012) den Erfolgsgeheimnissen dieser Firmen auf die Spur gekommen. Sie haben festgestellt, dass folgende Faktoren entscheidend sind: Konzentration auf ein starkes und differenziertes Kerngeschäft, ein reproduzierbares Geschäftsmodell sowie einfache, klare und anpassungsfähige Unternehmensstrukturen. Das reproduzierbare Geschäftsmodell basiert auf drei Grundsätzen: Definition der wichtigsten Differenzierungsmerkmale, der nicht verhandelbaren strategischen Prinzipien und Aufbau einer lernfähigen Organisation. Erfolgreiche Unternehmen weiten ihr Kerngeschäft aus, indem sie sich laufend an die neuen Wettbewerbsbedingungen anpassen, dabei aber gleichzeitig an den einfachen und fokussierten Strukturen festhalten, die sie erfolgreich gemacht haben. 80% der Führungskräfte halten die interne Komplexität und nicht etwa fehlende Marktpotentiale als „Killer“ des profitablen Wachstums.
Siehe das Webinar auf dem Blog von Harvard Business Review.
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Chris Zook, James Allen (2012): Repeatability. Boston.
http://repeatability.com/

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Gegen die weitere Psychologisierung der Unternehmenswelt und Führungsaufgabe

14/1/2013

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Die Maximen der Psychologie haben längst ihren Weg in die Arbeitswelt gefunden. Während dies nachweislich positive Effekte hat, wurden die Grenzen dieser Entwicklung bisher kaum diskutiert. Mahlmann (2012) nimmt sich des Themas an, schildert mit erfrischender Ironie die Auswüchse und zeigt Wege aus der Psychofalle. Von Vorgesetzten werden heute zunehmend Aufgaben und Fähigkeiten verlangt, die eher ins Repertoire von Psychotherapeuten, Pädagogen und Ärzten gehörten als von Managern. Unter dem Deckmantel der Fürsorgepflicht, des Kampfs um die besten Talente, der Sozialverantwortung, der ganzheitlichen Führung, des Trends zu flachen Hierarchien usw. schreitet die Psychologisierung der Arbeitswelt voran. So sollten Vorgesetzte z.B. ständig motivierendes Vorbild sein, emotional und intuitiv intelligent handeln, immer wieder aufbauende Feedbacks geben, vorurteilsfrei zuhören, sensibel auf jeden Einzelnen eingehen, bei Auffälligkeiten sorgfältig handeln, die  Persönlichkeitsentwicklung fördern, Entspannungsseminare (inkl. Klangschalentherapie) ermöglichen, Spassfaktor bieten, Burn-out erkennen usw. Der Druck auf die Vorgesetzten ist hoch. Über die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden wird wenig gesprochen. Die Autorin plädiert für eine „Purifizierung“ der Managerrolle, eine Re-Fokussierung auf das, was die Führung leisten soll und kann: zusammen mit Teams Resultate und Erfolg erzielen. Unternehmen seien wirtschaftliche und keine therapeutische Einrichtungen, Führungskräfte Betriebswirte und keine Therapeuten oder Erzieher. Um der Psychofalle zu entkommen schlägt sie vor, ein Führungsmanifest mit klaren Botschaften zu verfassen, was von der Führung erwartet werden kann, was nicht und was Vorgesetzte von ihren Mitarbeitenden erwarten dürfen.

Regina Mahlmann (2012): Unternehmen in der Psychofalle. Wege hinein. Wege hinaus. Göttingen.


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Aktualitätsbezogenes Hintergrundswissen zu wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Themen in Kurzform

22/12/2012

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Neue Bücher für eine neue Zeit: Die edition suhrkamp digital publiziert aktualitätsbezogene, thesenstarke Bände, Manifeste, Langreportagen, Dossiers und Features in Form von 40 bis 90 Seiten. Die Essays lesen sich schnell, wirken augenöffnend  und regen sehr zum Denken an.  Sehr empfehlenswert!


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"Business Model Canvas": Wirkungsvolle Vorlage für die Entwicklung von Geschäftsmodellen und Strategien

21/11/2012

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Osterwalder et al. (2011) haben ein nützliches Raster für die Gestaltung von Geschäftsmodellen entwickelt. Der Kern wird von neun wesentlichen Bausteinen gebildet: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften und Kostenstrukturen. Für jeden Faktor werden die möglichen Ausprägungen zusammengefasst und damit zahlreiche Strategiekonzepte ins Raster integriert. Je nach Ausgestaltung der Einzelteile entstehen verschiedene Businessmodelle. Typische Kombinationen führen zu erkennbaren Mustern. Dank der Beschreibung und beispielhaften Illustration solcher Muster mit Hilfe des Rasters werden neuere Unternehmenskonzepte wie das „FREE-Geschäfts-Modell“ und „Multi-Sided Platforms“ verständlich und greifbar. Die Autoren zeigen auch auf, wie ihr „Business Model Canvas“ im Verlauf des gesamten Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozesses eingesetzt werden kann: SWOT-Analyse (Einschätzung jedes der neuen Bausteine), Ansätze der Ideengenerierung, Bildung von Szenarien und Optionen, Strategieentwicklung, Visualisierung und Kommunikation der neuen Geschäftslösungen etc. Insgesamt bildet das Raster eine einfache, verständliche und wirkungsvolle Vorlage für die Strategiearbeit.

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur (2011): Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus, Frankfurt am Main.

http://www.businessmodelgeneration.com/
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Einsatz von Strategieausschüssen zur Verbesserung der Unternehmensaufsicht

23/10/2012

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Gemäss Schimmer et al. (2010) können Verwaltungsräte mit Hilfe eines Strategieausschusses ihre Sorgfaltspflicht und strategische Aufsichtsfunktion effektiver wahrnehmen. Ein kontinuierlicher und fokussierter Strategiedialog in einer solchen Kommission kann dem Überwachungsorgan folgenden Mehrwert bringen: situationsgerechtere Strategieentscheidungen dank besserer Versorgung mit relevanten Informationen und vertieftem Einblick in komplexe strategische Sachverhalte, stärkere Identifikation mit dem eingeschlagenen Weg und bessere Beratung der Geschäftsleitung. Die Gefahren eines solchen Gremiums sehen Schimmer et al. (2010) in der Informationsasymmetrie im Verwaltungsrat, im erhöhten Koordinationsaufwand aufgrund zusätzlicher Schnittstellen sowie im Verlust der Unabhängigkeit der Mitglieder des Ausschusses. Dank der Trennung von Entscheidungsvorbereitung im Ausschuss und der Entscheidung im Gesamtplenum bewahren allerdings anfänglich mehr Mitglieder ihre Unabhängigkeit, als wenn der Gesamtverwaltungsrat von Beginn an über die Strategie berät. Bei der Arbeitsteilung ist genau darauf zu achten, dass der Verwaltungsrat die Gesamtverantwortung behält. Der Ausschuss kann folgende Funktionen übernehmen: Entscheidungsvorbereitung, Einbringen zusätzlicher Expertise, Erfahrungen und Sichtweisen, Überwachung der Umsetzung. Gegenüber dem gesamten Aufsichtsorgan hat er eine Berichtspflicht. Empfohlen werden eine Gruppengrösse von maximal fünf bis sieben Personen sowie eine ausgewogene Auswahl von exekutiven und nichtexekutiven Mitgliedern.

Markus Schimmer, Lisa Hopfmüller, Lukas Müller (2010): Mit dem Strategieausschuss zur effektiven Unternehmensaufsicht – Zum Prinzip der symmetrischen Überwachung. In: Sven Kunisch u.a. (Hrsg.): Strategische Führung auf dem Prüfstand. Springer, Heidelberg, S. 37-63.

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Das Entscheiderprinzip: Umstrukturierungen bringen dann mehr Erfolg, wenn sie schnellere und bessere Entscheidungen ermöglichen

20/9/2012

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Blenko et al. (2010) gehen der Frage nach, weshalb so viele Restrukturierungen nicht den angestrebten Erfolg erzielen. Sie führen dies auf ein falsches Verständnis des Zusammenhangs zwischen Strukturen und Erfolg zurück: Unternehmensergebnisse werden nicht alleine von der Art, dem Umfang und der Ausrichtung der Strukturen und Ressourcen bestimmt, sondern v.a. von der Qualität der Entscheidungen. Demzufolge bringen Reorganisationen nur dann mehr Erfolg, wenn sie dem Management helfen, wichtige Entscheide besser und schneller zu treffen. In einer gross angelegten Studie mit 760 Unternehmen im Jahr 2008 konnten Blenko und ihr Team einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen der Effektivität der Entscheidungen und dem finanziellen Unternehmenserfolg nachweisen. Hingegen konnten sie keine grosse Beziehung zwischen Strukturen und Ergebnissen feststellen. Als Konsequenz empfehlen sie, das Vorgehen bei Reorganisationen zu überdenken. Statt mit einer klassischen SWOT-Analyse zu beginnen, soll nach der Strategiedefinition ein Entscheidungsaudit erfolgen, in dem herausgefunden werden soll, welche Entscheide für die Strategieumsetzung und den Erfolg relevant sind, welche Stärken und Schwächen die aktuelle Entscheidungsfindung prägen, an welchen Positionen diese Beschlüsse am besten getroffen werden sollten und was diese Stellen brauchen, um diese Entscheide schnell und kompetent fällen und umsetzen zu können. Die Organisation ist dann derart anzupassen, dass sie diesen Anforderungen gerecht wird.
Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins, Paul Rogers (2010): Das Entscheider-Prinzip. In: Harvard Business Manager 2010 Heft 8, S. 24-33.

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Führung und Generation Y

16/8/2012

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"Sie wollen die Welt verbessern, aber nur ein bisschen. Sie wollen hart arbeiten, aber eher nicht Boss werden. Die Generation Y irritiert viele Vorgesetzte. Thomas Sigi, Personalvorstand bei Audi, spricht im Interview über die 1980 bis 1995 Geborenen: "Machtspielchen kommen auf den Prüfstand." ....

Siehe den Artikel im SpiegelOnline vom 9. August 2012 
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Richtiges Timing strategischer Initiativen: Orientierung am Geschäftszyklus verspricht Konkurrenzvorteile

16/8/2012

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„Timing is everything“. Inwiefern eine Strategie die Wettbewerbsfähigkeit stärkt, hängt entscheidend von der Phase des Geschäftszyklus ab, in der sie eingeschlagen wird. Navarro (2006) destilliert ein ganzes Set von Strategien heraus, die während der Phasen des Auf- und Abschwungs sowie in Übergangszeiten Erfolg versprechen. Er fokussiert auf Massnahmen in folgenden Bereichen: Produktion und Lager, Personal, Marketing und Pricing, Investitionen und Finanzen, Risikomanagement, Akquisitionen und Verkäufe. Entgegen der weit verbreiteten Praxis mache es z.B. in einer Rezession wenig Sinn, Werbebudgets zu kürzen. Besser sei es, durch antizyklisches Verhalten genau dann in den Brand zu investieren, wenn die Preise tiefer und die Werbetätigkeit der Konkurrenten geringer seien. Vor einem Aufschwung sei es zweckmässig, im Arbeitsmarkt die besten Talente zu rekrutieren. Diese würden es dann bereits zu Beginn des nächsten Aufschwungs ermöglichen, neue Potentiale zu entdecken und zu erschliessen. Investitionen in innovative Produkte und Kapazitäten sollen im Hinblick auf die nächste Hausse noch in der Rezession erfolgen. In Erwartung einer Baisse solle der Cash Flow geschützt und defensiv auf Investitionen verzichtet werden. Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit sei es demnach nicht nur zu wissen, was zu tun ist, sondern auch, wann es am meisten Erfolg verspricht.

Peter Navarro (2006): The Well-Timed Strategy. Managing the Business Cycle for Competititve Advantage. Wharton School Publishing, New Jersey.
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Führung und Motivation: Neurologie widerlegt die These vom Menschen als "zwecksrationalem Entscheider" und postuliert das "social brain"

2/7/2012

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Gemäss Bauer (2006) weist die Hirnforschung darauf hin, dass der Mensch im Innersten von seinen Bedürfnissen nach zwischenmenschlicher Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung getrieben werde. Nichts aktiviere ihn so stark wie der Wunsch, von anderen gesehen zu werden, positive Zuwendung zu erleben und Liebe zu erfahren. Solche gelingende soziale Beziehungen oder nur schon die Aussicht darauf regten jene Hirnregionen am stärksten an, die für die Freisetzung der Wohlfühlbotenstoffe Dopamin, Oxytozin und Opioide zuständig seien. Diese belohnen den Menschen mit Wohlbefinden, Glücksgefühlen, Konzentrations- und Handlungsfähigkeit, körperlicher und mentaler Gesundheit. Umgekehrt führten gestörte Beziehungen und der Verlust von tragenden Bindungen zum Absturz der Produktion dieser Botenstoffe und zu entsprechenden gesundheitsschädigenden Folgen wie z.B. Stress, Angstzustände, Aggression, seelische Schmerzen und Depression. Die These der primären sozialen Ausrichtung des Menschen wird nach Bauer (2005) auch durch die Existenz eines Nervenzellensystems unterstützt, das Mitgefühl und Empathie durch eine Art innere Simulation dessen ermögliche, was beim anderen wahrgenommen wird.

Welche Konsequenzen solche neurologischen Erkenntnisse für die Wirtschaftswelt haben, wurde noch wenig reflektiert. Für Bauer (2006) ist die These des „zweckrationalen Entscheiders“ definitiv widerlegt, weil sie das biologisch verankerte Beziehungswesen des Menschen ausblende. Das „social brain“ ziehe kooperatives Vorgehen einzelkämpferisch berechnenden Strategien vor. Wer Mitarbeitende zu besseren Leistungen motivieren möchte, sollte deshalb um gute Beziehungen am Arbeitsplatz bemüht sein. Führungskräften könne dies gelingen, wenn sie ihre Teammitglieder als Menschen wahrnehmen und respektieren, sich für ihre Anliegen interessieren, ihnen aufmerksam zuhören, Partizipation, Gruppenarbeiten und gemeinsame Aktivitäten fördern, Vertrauen schenken, fair und transparent handeln. Fehlende Beachtung, erlebte Ungerechtigkeiten zerstören Loyalität, rufen Aversion, Aggression und die Folgekosten hervor. Damit stützt die Hirnforschung manche Postulate der Arbeits- und Organisationspsychologie.

Joachim Bauer (2006): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. Joachim Bauer (2005): Warum ich fühle, was Du fühlst. Intuitive Kommunikation und das System der Spiegelneurone. Hoffmann und Campe, Hamburg.

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