http://www.arbeitswissenschaft.net/ifaa-Trendbarometer-Arbeitswel.720.0.html
Prozessorganisation und kontinuierliche Verbesserung als aktuell wichtigste Organisationsthemen27/2/2014 Der letzte Trendbarometer "Arbeitswelt“ (Dezember 2013) des Instituts für angewandte Wissenschaft (ifaa) weist daraufhin, dass für die 600 befragten Personen aus Wirtschaft (80%), Verbänden (10%) und Wissenschaft (2%) das Thema Prozessorganisation aktuell wieder die höchste Priorität bei der Organisationsarbeit hat. Diese Einschätzung ist unabhängig von der Unternehmensgrösse. An zweiter Stelle steht die kontinuierliche Verbesserung. Im Vorjahr (Dezember 2012) war die Arbeitszufriedenheit an erster Stelle. Diese ist neu auf Platz sieben.
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Welchen Kundenbedürfnissen werden sich Unternehmen im soeben angebrochenen Jahr stellen müssen? Auf welche Wünsche und Erwartungen sollen sie sich ausrichten? Als Grundlage für derartige Überlegungen dienen die von Trendwatching.com identifizierten Konsumtrends für das Jahr 2014:
Strategie in schnelllebigen Zeiten: Aufbau eines Portfolios vorübergehender Wettbewerbsvorteile10/1/2014 Für Rita G. McGrath (2013) steckt das strategische Denken in der Sackgasse. Auch wenn die meisten Lehrbücher die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile propagieren, sind solche in der Praxis eher selten anzutreffen. In der schnelllebigen und vernetzten Welt werden bessere Angebote in kurzer Zeit kopiert. Deshalb ist es wichtig, statt monatelang an einer ausgefeilten Strategie zu arbeiten, kontinuierlich neue strategische Initiativen zu lancieren und die Konkurrenzfähigkeit auf einem Portfolio vorübergehender Vorteile aufzubauen. Die grosse Herausforderung dabei ist, die Vielzahl von teils gegensätzlichen und überlappenden Aktivitäten zu managen. Wettbewerbsvorteile durchlaufen alle denselben Lebenszyklus und in jeder Phase braucht es unterschiedliche Fähigkeiten. Beim Aufbau einer vollen Pipeline temporärer Vorsprünge sind ein besseres Verständnis der frühen und späten Phasen und ein gut orchestrierter Innovationsprozess mit genauen Entscheidungswegen wichtig. Unternehmen müssen lernen, die Lebenszyklen zügig und schneller zu durchlaufen, inklusiv der harten Entscheidungen bei einem notwendigen Ausstieg.
McGrath (2013) sieht folgende Veränderungen in der Denk- und Arbeitsweise, um ein konkurrenzfähiges Portfolio temporärer Wettbewerbsvorteile aufzubauen:
Auf www.manager-wiki.com finden Sie eine qualitativ hochstehende Plattform mit kompakt aufbereitetem Wissen, Methoden und Instrumenten zu allen wichtigen Management-Themen.
Dr. Gabrielle Schlittler ![]() Das Change Management hat zur Aufgabe, im Rahmen der Prozessgestaltung und -führung dafür zu sorgen, dass zielerfüllende Lösungen entwickelt und diese engagiert und motiviert umgesetzt werden. Mit der zunehmenden Professionalisierung und Standardisierung der Methoden haben allerdings v.a. diejenigen Massnahmen an Boden gewonnen, welche bei den Mitarbeitenden zu einer besseren Akzeptanz der Veränderung führen. Über die Bedingungen, die notwendig sind, um wirksame Lösungen überhaupt erst hervorbringen zu können – nämlich die Sicherstellung der Fachlichkeit und Expertise –, wird weniger gesprochen. Man scheint eher davon auszugehen, diese Basis sei gewährleistet. Beobachtungen in der Praxis hinterlassen Zweifel an dieser Annahme. Deshalb erachte ich es als angemessen, diesen Aspekt auf Ebene der Erfolgsfaktoren des Change Managements zu verankern und ein Set von Indikatoren und konkreten Massnahmen zu definieren, die darüber Aufschluss geben, inwiefern die fachlichen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess erfüllt sind. Change Management hat sich in den letzten 10 etabliert. Es gilt als gute Praxis, bei Veränderungsprojekten Change Expertise beizuziehen und auf ein Set gut etablierter Methoden und Instrumente zurückzugreifen. Angesichts des fundamentalen Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft stellt sich die Frage, wie sich die Disziplin selbst weiterentwickeln muss, um mit den Herausforderungen Schritt zu halten. Interessante Stossrichtungen finden sich in der Change Management Studie 2012 von Capgemini Consulting (S. 9-17 und 59-61).
Inhaltlich muss sich das Change Management auf die neuen Themen der Unternehmenswelt ausrichten. Hierzu gehören z.B. die Auseinandersetzung mit dem "Enterprise 2.0" (und den entsprechenden Business- und Organisationsmodellen), der "Zusammenarbeit 2.0" (und den jeweiligen digitalen Tools), der Führung, Steuerung und Einflussnahme im Umfeld abnehmender hierarchischer Macht und schwindender physischer Präsenz und der weiteren Fülle von Neuerungen, die sich aus den Megatrends und der Wirtschaftsdynamik ergeben. Methodisch muss es sich auf die neuen Ausgangsbedingungen einstellen und an die heutige Realität anknüpfen. Manche der klassischen Glaubenssätze des Change Managements treffen heute oft nicht mehr zu. So hat z.B. die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden und Führungskräfte in der Wirtschaftswelt zugenommen, Change hat an Bedrohlichkeit eingebüsst. Für die Generation Y gestaltet sich das Leben aus einer Aneinanderreihung von Projekten. In manchen Branchen heisst es in Zukunft „change as usual“ statt „business as usual“. Dort machen auch traditionelle Change-Phasen wie „Defreeze“ – „Move“ – „Refreeze“ keinen Sinn mehr. Wissen ist heute frei verfügbar. Jeder kann sich jederzeit selbst informieren und eine eigene Meinung bilden. Folglich haben top-down gesteuerte Kommunikationsmassnahmen an Wirkungskraft verloren und das Management an Deutungshoheit eingebüsst. Das Change Management ist also gefordert, sich selbst weiterzuentwickeln und sein methodisches Repertoire zu erweitern. In der Studie von Capgemini Consulting (2012, S. 9-17 und 59-61) werden u.a. folgende Stossrichtungen genannt: ![]() Der Lehrsatz „structure follows strategy“ gehört zum ABC jedes Managers. Organisationsstrukturen sollen derart gestaltet sein, dass sie die Umsetzung der Strategie unterstützen. Obwohl dieser Grundsatz sehr klar und einleuchtend ist, gibt es wenig konkrete Anleitungen, wie man diesen Übersetzungsprozess in der Praxis konkret anpackt. Einen wertvollen Hinweis liefert der Organisationsspezialist Dr. Andreas Wenger (2013) in einem seiner Blogbeiträge auf www.organisationsdesign.ch. Den zentralen Schritt sieht er in der Definition klarer Gestaltungsprinzipien. Diese bündeln die Anforderungen, denen die Organisation genügen muss, und leiten sich aus den Zielen, Strategien und Situationsbedingungen ab. Bei der Erarbeitung der Prinzipien ist es hilfreich, diese möglichst handlungsorientiert zu konkretisieren. Als Grundsätze gelten z.B. „Prozessführung aus einer Hand“ (sämtliche Aufgaben, die einem definierten Leistungsprozess dienen, werden unter einer Leitung zusammengefasst), „Fokus aufs Kerngeschäft“ (in der Geschäftsleitung bilden die Schlüsselfunktionen des Kerngeschäfts die Mehrheit), „Automatisierung der Leistungserbringung“ (Prozesse werden soweit möglich digitalisiert) und „Kundenorientierung“ (Kunden werden zielgruppenspezifisch bedient). Die Gestaltungsprinzipien sind von solch strategischer Bedeutung, dass sie von Entscheidungsträgern, i.d.R. auf Ebene der Geschäftsführung, erarbeitet und verabschiedet werden müssen. Mit Hilfe der definierten Prinzipien können dann verschiedene Modelle von Primärstrukturen resp. organisatorischen Grobkonzepten identifiziert, entwickelt und auf ihren Zielerfüllungsgrad hin bewertet werden. Wenn man also die Brücke von der Strategie zur Struktur schlagen will, muss man sich in einer ersten Phase mit der Strategietauglichkeit möglicher organisatorischer Lösungen befassen.
Auf der Website www.projektmanagementhandbuch.de finden Sie hilfreiche Konzepte, Wegleitungen und Instrumente zum Projektmanagement. Die Inhalte sind zweckmässig und übersichtliche geordnet und es gibt zahlreiche Vorlagen zum downloaden. Alle sei sei praktisch erprobt und fundiere auf langjähriger Beratungserfahrung. Die Autoren sind Dirk Voigt und Berekat Karavul.
Im Februar dieses Jahres hatte ich die Gelegeheit, ein äusserst anregendes Referat von Geoges T. Roos über Megatrends und deren Folgen zu hören. Ein Teil seines Gedankenguts teilt der Zukunftsforscher im beigefügten Video mit. Darin dekliniert er u.a. auch die Konsequenzen dieser Trends für die Arbeitswelt. Besonders interessant sind Hinweise zur Bedeutung und zu den Konsequenzen folgender Megatrends:
Georges T. Roos (2012): “Chef, ich bin dann mal weg… Werte in der Arbeitswelt von morgen”, Vortrag vom 25. September 2012 ![]() Die Erfordernisse nach unternehmerischer Agilität haben weiter zugenommen, zugleich sind aufgrund zunehmender Komplexität auch die Herausforderungen des Alltagbetriebs gestiegen. Das Linienmanagement stösst mit der erhöhten Change-Kadenz und der gleichzeitigen Sicherstellung komplexer operativer Prozesse an die Grenzen der Belastbarkeit. Das birgt Risiken: Projekte kommen nicht wie gewünscht voran, neue Ideen finden zu wenig Aufmerksamkeit, die Leistungsqualität leidet usw. Als Lösung für solche Situationen schlägt Kotter (2012) den Einsatz eines „Dual Operating Systems“ vor. Nebst der Normalorganisation mit ihren hierarchischen Strukturen und Prozessen soll ein flexibel einsetzbares Strategie-Netzwerk aufgebaut werden. Dieses initiiert und treibt strategische Initiativen gemäss seinem – in seinen früheren Büchern schon mehrfach beschriebenem - Acht-Stufen-Modell (neu acht Akzeleratoren) voran. Die Vorteile eines solchen Strategie-Netzwerkes sieht er im schnellen Zugriff auf Ressourcen über alle Hierarchiestufen hinweg, in deren flexiblem Einsatz, in der Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitwirkenden sowie in einer breiteren Wirkung innovativer Führungskräfte. Kotter konkretisiert seinen Lösungsvorschlag nicht. Auch dass er den Einsatz der Mitwirkenden als freiwillig und weitgehend unbezahlt erwartet, wird nicht kritisch reflektiert. Dennoch macht es Sinn, den Grundgedanken aufzugreifen und über konkret umsetzbare und akzeptable Modelle nachzudenken. Die Einführung von betriebs- und hierarchieübergreifenden Entwicklungsnetzwerken als neue Organisationslogik birgt zweifellos das Potential eines neuen Paradigmas zur Lösung des unternehmerischen Dilemmas zwischen Stabilität und Agilität. Solche Lösungen versprechen mehrfachen Nutzen für den Betrieb, die Innovationskraft und die Angestellten. John P. Kotter (2012): Accelerate. Harvard Business Review, November. PDF, 13 Seiten Vianova GmbH engagiert sich zusammen mit ausgewiesenen Organisationsexperten in der Gestaltung, Konkretisierung und Verankerung von unternehmensübergreifenden Entwicklungsnetzwerken. Siehe Blog Entwicklungsarbeiten. Nur jedes zehnte Unternehmen habe es in den vergangenen zehn Jahren geschafft, nachhaltig profitabel zu wachsen. In einer gross angelegten Langzeitstudie (mit 8000 Unternehmen, 377 Führungskräften, 30 Fallstudien u.a.) sind Zook/Allen (2012) den Erfolgsgeheimnissen dieser Firmen auf die Spur gekommen. Sie haben festgestellt, dass folgende Faktoren entscheidend sind: Konzentration auf ein starkes und differenziertes Kerngeschäft, ein reproduzierbares Geschäftsmodell sowie einfache, klare und anpassungsfähige Unternehmensstrukturen. Das reproduzierbare Geschäftsmodell basiert auf drei Grundsätzen: Definition der wichtigsten Differenzierungsmerkmale, der nicht verhandelbaren strategischen Prinzipien und Aufbau einer lernfähigen Organisation. Erfolgreiche Unternehmen weiten ihr Kerngeschäft aus, indem sie sich laufend an die neuen Wettbewerbsbedingungen anpassen, dabei aber gleichzeitig an den einfachen und fokussierten Strukturen festhalten, die sie erfolgreich gemacht haben. 80% der Führungskräfte halten die interne Komplexität und nicht etwa fehlende Marktpotentiale als „Killer“ des profitablen Wachstums. Siehe das Webinar auf dem Blog von Harvard Business Review.
![]() Die Maximen der Psychologie haben längst ihren Weg in die Arbeitswelt gefunden. Während dies nachweislich positive Effekte hat, wurden die Grenzen dieser Entwicklung bisher kaum diskutiert. Mahlmann (2012) nimmt sich des Themas an, schildert mit erfrischender Ironie die Auswüchse und zeigt Wege aus der Psychofalle. Von Vorgesetzten werden heute zunehmend Aufgaben und Fähigkeiten verlangt, die eher ins Repertoire von Psychotherapeuten, Pädagogen und Ärzten gehörten als von Managern. Unter dem Deckmantel der Fürsorgepflicht, des Kampfs um die besten Talente, der Sozialverantwortung, der ganzheitlichen Führung, des Trends zu flachen Hierarchien usw. schreitet die Psychologisierung der Arbeitswelt voran. So sollten Vorgesetzte z.B. ständig motivierendes Vorbild sein, emotional und intuitiv intelligent handeln, immer wieder aufbauende Feedbacks geben, vorurteilsfrei zuhören, sensibel auf jeden Einzelnen eingehen, bei Auffälligkeiten sorgfältig handeln, die Persönlichkeitsentwicklung fördern, Entspannungsseminare (inkl. Klangschalentherapie) ermöglichen, Spassfaktor bieten, Burn-out erkennen usw. Der Druck auf die Vorgesetzten ist hoch. Über die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden wird wenig gesprochen. Die Autorin plädiert für eine „Purifizierung“ der Managerrolle, eine Re-Fokussierung auf das, was die Führung leisten soll und kann: zusammen mit Teams Resultate und Erfolg erzielen. Unternehmen seien wirtschaftliche und keine therapeutische Einrichtungen, Führungskräfte Betriebswirte und keine Therapeuten oder Erzieher. Um der Psychofalle zu entkommen schlägt sie vor, ein Führungsmanifest mit klaren Botschaften zu verfassen, was von der Führung erwartet werden kann, was nicht und was Vorgesetzte von ihren Mitarbeitenden erwarten dürfen. Regina Mahlmann (2012): Unternehmen in der Psychofalle. Wege hinein. Wege hinaus. Göttingen. Osterwalder et al. (2011) haben ein nützliches Raster für die Gestaltung von Geschäftsmodellen entwickelt. Der Kern wird von neun wesentlichen Bausteinen gebildet: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften und Kostenstrukturen. Für jeden Faktor werden die möglichen Ausprägungen zusammengefasst und damit zahlreiche Strategiekonzepte ins Raster integriert. Je nach Ausgestaltung der Einzelteile entstehen verschiedene Businessmodelle. Typische Kombinationen führen zu erkennbaren Mustern. Dank der Beschreibung und beispielhaften Illustration solcher Muster mit Hilfe des Rasters werden neuere Unternehmenskonzepte wie das „FREE-Geschäfts-Modell“ und „Multi-Sided Platforms“ verständlich und greifbar. Die Autoren zeigen auch auf, wie ihr „Business Model Canvas“ im Verlauf des gesamten Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozesses eingesetzt werden kann: SWOT-Analyse (Einschätzung jedes der neuen Bausteine), Ansätze der Ideengenerierung, Bildung von Szenarien und Optionen, Strategieentwicklung, Visualisierung und Kommunikation der neuen Geschäftslösungen etc. Insgesamt bildet das Raster eine einfache, verständliche und wirkungsvolle Vorlage für die Strategiearbeit.
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur (2011): Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus, Frankfurt am Main. http://www.businessmodelgeneration.com/
Blenko et al. (2010) gehen der Frage nach, weshalb so viele Restrukturierungen nicht den angestrebten Erfolg erzielen. Sie führen dies auf ein falsches Verständnis des Zusammenhangs zwischen Strukturen und Erfolg zurück: Unternehmensergebnisse werden nicht alleine von der Art, dem Umfang und der Ausrichtung der Strukturen und Ressourcen bestimmt, sondern v.a. von der Qualität der Entscheidungen. Demzufolge bringen Reorganisationen nur dann mehr Erfolg, wenn sie dem Management helfen, wichtige Entscheide besser und schneller zu treffen. In einer gross angelegten Studie mit 760 Unternehmen im Jahr 2008 konnten Blenko und ihr Team einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen der Effektivität der Entscheidungen und dem finanziellen Unternehmenserfolg nachweisen. Hingegen konnten sie keine grosse Beziehung zwischen Strukturen und Ergebnissen feststellen. Als Konsequenz empfehlen sie, das Vorgehen bei Reorganisationen zu überdenken. Statt mit einer klassischen SWOT-Analyse zu beginnen, soll nach der Strategiedefinition ein Entscheidungsaudit erfolgen, in dem herausgefunden werden soll, welche Entscheide für die Strategieumsetzung und den Erfolg relevant sind, welche Stärken und Schwächen die aktuelle Entscheidungsfindung prägen, an welchen Positionen diese Beschlüsse am besten getroffen werden sollten und was diese Stellen brauchen, um diese Entscheide schnell und kompetent fällen und umsetzen zu können. Die Organisation ist dann derart anzupassen, dass sie diesen Anforderungen gerecht wird.
Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins, Paul Rogers (2010): Das Entscheider-Prinzip. In: Harvard Business Manager 2010 Heft 8, S. 24-33.
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