In den letzten Jahren hat sich der Anteil von Unternehmen, die sich aktiv mit dem Thema Enterprise 2.0 und dem Einsatz von Sozialen Medien befassen, von 37% (2010) auf 60% (2012) erhöht. Dies ergab die aktualisierte Untersuchung von Petry (2013) bei 264 Firmen.

Als Hauptziele für den Einsatz der Sozialen Medien werden genannt:

• Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit (89%)

• Verfügbarmachung von implizitem Wissen (62%)

• Verbesserung der Speicherung von Wissen (53%)

• Erhöhung der Produktivität (35%)

• Erhöhung der Innovationsfähigkeit (28%)

Im Vordergrund stehen die Vernetzung von Wissensträgern sowie der Zugang zum impliziten und kollektiven Wissen. Die Produktivität wird ebenfalls als wichtiges Ziel, aber auch als grösstes Risiko gesehen.

Folgende Tools werden am häufigsten eingesetzt:

1. Soziale Unternehmensnetzwerke (55%)

• Interaktive Intranets (50%)

• Kollaborationssoftware (43%)

• Instant Messaging (42%)

• Enterprise Wikis (41%)

Die erwarteten organisatorischen und kulturellen Konsequenzen sind:

• Offenere Kommunikation (61%)

• Offenerer Informationszugang (61%)

• Intensivere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit (48%)

• Mehr Möglichkeiten zur virtuellen Zusammenarbeit (39%)

• Weniger physische Meetings (29%)

Nur 18% erwarten eine flachere Hierarchie. Auch wenn sich die Kommunikations- und Interaktionsmuster zunehmend von den hierarchischen Strukturen lösen, orientieren sich die Führungs- und Entscheidungswege weiterhin daran. Die Koexitenz von direkterer Kommunikation und Zusammenarbeit, höherer Transparenz, offenerer Führung und traditionell hierarchieorientierteren Entscheidungswegen stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Auf der Website der University of Washington finden Sie eine Sammlung praktischer Anleitungen und Vorlagen zur Gestaltung und Realisierung von Projekten der Strategieentwicklung und der kontinuierlichen Verbesserung. Das Tool-Set besticht durch seine Auswahl (Konzentration auf die wesentlichen Instrumente), Qualität („state-of-the-art“) und Anordnung (entlang den Phasen des Strategieprozesses). Allerdings fokussiert es sich auf die prozessualen Aspekte der Arbeiten und liefert keine konzeptionellen Anhaltspunkte für die Wahl und Bewertung inhaltlicher Lösungen sowie deren Operationalisierung in den verschiedenen Fachbereichen. Das online zur Verfügung gestellte Management-Instrument ist Teil der „Organizational Effectiveness Initiative“ der University of Washington.

Das Tool-Set kann denjenigen Projektverantwortlichen dienen, die schnell nach einer erprobten und nützlichen Orientierungshilfe für die Gestaltung von Strategie- und Transformationsprozessen suchen.

https://depts.washington.edu/oei/tools-and-templates

Die neuste Ausgabe des „Management Dossier Verwaltungsrat“ widmet sich ganz den Risiken der Cyberkriminalität und ruft die Verwaltungsräte zum Handeln auf. Auch wenn Medien v.a. von den Angriffen auf grosse Unternehmen berichten, sei das nur die Spitze des Eisbergs, denn am meisten treffe es mittlere und kleinere Betriebe. Gemäss der letzten „Global Economic Crime Survey – Swiss Edition“ von PricewaterhouseCoopers werden rund ein Fünftel der Unternehmen Opfer von Cyberkriminalität, Tendenz rasch steigend. Die Gefahr komme aber nicht nur von aussen. Unterschätzt werden die internen Täter. Angesichts dieser Entwicklung müssen die Verwaltungsräte handeln. Es ist ihre Aufgabe, für eine IT-Governance zu sorgen, die das Unternehmen vor internen und externen Angriffen schützt.

In seinem neuen Buch beschreibt der renommierte Managementvordenker Gary Hamel (2013) fünf Punkte, die für das Überleben von Unternehmen in Zeiten des kompromisslosen Wandels, des Hyperwettbewerbs und der unaufhaltsamen Innovation entscheidend sein werden: Werte, Innovation, Anpassungsfähigkeit, Leidenschaft und Ideologie. In 25 Unterkapiteln rüttelt er an gefestigten Managementpraktiken und schlägt neue Lösungsansätze vor. Dabei bewegt er sich gewandt zwischen der fundamentaleren normativen und der praktischeren operativen Ebene hin und her.

Neue Bücher für eine neue Zeit: Die edition suhrkamp digital publiziert aktualitätsbezogene, thesenstarke Bände, Manifeste, Langreportagen, Dossiers und Features in Form von 40 bis 90 Seiten. Die Essays lesen sich schnell, wirken augenöffnend  und regen sehr zum Denken an.  Sehr empfehlenswert!

Gemäss Schimmer et al. (2010) können Verwaltungsräte mit Hilfe eines Strategieausschusses ihre Sorgfaltspflicht und strategische Aufsichtsfunktion effektiver wahrnehmen. Ein kontinuierlicher und fokussierter Strategiedialog in einer solchen Kommission kann dem Überwachungsorgan folgenden Mehrwert bringen: situationsgerechtere Strategieentscheidungen dank besserer Versorgung mit relevanten Informationen und vertieftem Einblick in komplexe strategische Sachverhalte, stärkere Identifikation mit dem eingeschlagenen Weg und bessere Beratung der Geschäftsleitung. Die Gefahren eines solchen Gremiums sehen Schimmer et al. (2010) in der Informationsasymmetrie im Verwaltungsrat, im erhöhten Koordinationsaufwand aufgrund zusätzlicher Schnittstellen sowie im Verlust der Unabhängigkeit der Mitglieder des Ausschusses. Dank der Trennung von Entscheidungsvorbereitung im Ausschuss und der Entscheidung im Gesamtplenum bewahren allerdings anfänglich mehr Mitglieder ihre Unabhängigkeit, als wenn der Gesamtverwaltungsrat von Beginn an über die Strategie berät. Bei der Arbeitsteilung ist genau darauf zu achten, dass der Verwaltungsrat die Gesamtverantwortung behält. Der Ausschuss kann folgende Funktionen übernehmen: Entscheidungsvorbereitung, Einbringen zusätzlicher Expertise, Erfahrungen und Sichtweisen, Überwachung der Umsetzung. Gegenüber dem gesamten Aufsichtsorgan hat er eine Berichtspflicht. Empfohlen werden eine Gruppengrösse von maximal fünf bis sieben Personen sowie eine ausgewogene Auswahl von exekutiven und nichtexekutiven Mitgliedern.

Markus Schimmer, Lisa Hopfmüller, Lukas Müller (2010): Mit dem Strategieausschuss zur effektiven Unternehmensaufsicht – Zum Prinzip der symmetrischen Überwachung. In: Sven Kunisch u.a. (Hrsg.): Strategische Führung auf dem Prüfstand. Springer, Heidelberg, S. 37-63.

"Sie wollen die Welt verbessern, aber nur ein bisschen. Sie wollen hart arbeiten, aber eher nicht Boss werden. Die Generation Y irritiert viele Vorgesetzte. Thomas Sigi, Personalvorstand bei Audi, spricht im Interview über die 1980 bis 1995 Geborenen: "Machtspielchen kommen auf den Prüfstand." ....

Siehe den Artikel im SpiegelOnline vom 9. August 2012 

„Timing is everything“. Inwiefern eine Strategie die Wettbewerbsfähigkeit stärkt, hängt entscheidend von der Phase des Geschäftszyklus ab, in der sie eingeschlagen wird. Navarro (2006) destilliert ein ganzes Set von Strategien heraus, die während der Phasen des Auf- und Abschwungs sowie in Übergangszeiten Erfolg versprechen. Er fokussiert auf Massnahmen in folgenden Bereichen: Produktion und Lager, Personal, Marketing und Pricing, Investitionen und Finanzen, Risikomanagement, Akquisitionen und Verkäufe. Entgegen der weit verbreiteten Praxis mache es z.B. in einer Rezession wenig Sinn, Werbebudgets zu kürzen. Besser sei es, durch antizyklisches Verhalten genau dann in den Brand zu investieren, wenn die Preise tiefer und die Werbetätigkeit der Konkurrenten geringer seien. Vor einem Aufschwung sei es zweckmässig, im Arbeitsmarkt die besten Talente zu rekrutieren. Diese würden es dann bereits zu Beginn des nächsten Aufschwungs ermöglichen, neue Potentiale zu entdecken und zu erschliessen. Investitionen in innovative Produkte und Kapazitäten sollen im Hinblick auf die nächste Hausse noch in der Rezession erfolgen. In Erwartung einer Baisse solle der Cash Flow geschützt und defensiv auf Investitionen verzichtet werden. Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit sei es demnach nicht nur zu wissen, was zu tun ist, sondern auch, wann es am meisten Erfolg verspricht.

Peter Navarro (2006): The Well-Timed Strategy. Managing the Business Cycle for Competititve Advantage. Wharton School Publishing, New Jersey.

Gemäss Bauer (2006) weist die Hirnforschung darauf hin, dass der Mensch im Innersten von seinen Bedürfnissen nach zwischenmenschlicher Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung getrieben werde. Nichts aktiviere ihn so stark wie der Wunsch, von anderen gesehen zu werden, positive Zuwendung zu erleben und Liebe zu erfahren. Solche gelingende soziale Beziehungen oder nur schon die Aussicht darauf regten jene Hirnregionen am stärksten an, die für die Freisetzung der Wohlfühlbotenstoffe Dopamin, Oxytozin und Opioide zuständig seien. Diese belohnen den Menschen mit Wohlbefinden, Glücksgefühlen, Konzentrations- und Handlungsfähigkeit, körperlicher und mentaler Gesundheit. Umgekehrt führten gestörte Beziehungen und der Verlust von tragenden Bindungen zum Absturz der Produktion dieser Botenstoffe und zu entsprechenden gesundheitsschädigenden Folgen wie z.B. Stress, Angstzustände, Aggression, seelische Schmerzen und Depression. Die These der primären sozialen Ausrichtung des Menschen wird nach Bauer (2005) auch durch die Existenz eines Nervenzellensystems unterstützt, das Mitgefühl und Empathie durch eine Art innere Simulation dessen ermögliche, was beim anderen wahrgenommen wird.

Welche Konsequenzen solche neurologischen Erkenntnisse für die Wirtschaftswelt haben, wurde noch wenig reflektiert. Für Bauer (2006) ist die These des „zweckrationalen Entscheiders“ definitiv widerlegt, weil sie das biologisch verankerte Beziehungswesen des Menschen ausblende. Das „social brain“ ziehe kooperatives Vorgehen einzelkämpferisch berechnenden Strategien vor. Wer Mitarbeitende zu besseren Leistungen motivieren möchte, sollte deshalb um gute Beziehungen am Arbeitsplatz bemüht sein. Führungskräften könne dies gelingen, wenn sie ihre Teammitglieder als Menschen wahrnehmen und respektieren, sich für ihre Anliegen interessieren, ihnen aufmerksam zuhören, Partizipation, Gruppenarbeiten und gemeinsame Aktivitäten fördern, Vertrauen schenken, fair und transparent handeln. Fehlende Beachtung, erlebte Ungerechtigkeiten zerstören Loyalität, rufen Aversion, Aggression und die Folgekosten hervor. Damit stützt die Hirnforschung manche Postulate der Arbeits- und Organisationspsychologie.

Joachim Bauer (2006): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. Joachim Bauer (2005): Warum ich fühle, was Du fühlst. Intuitive Kommunikation und das System der Spiegelneurone. Hoffmann und Campe, Hamburg.