Strategie in schnelllebigen Zeiten: Aufbau eines Portfolios vorübergehender Wettbewerbsvorteile

Für Rita G. McGrath (2013) steckt das strategische Denken in der Sackgasse. Auch wenn die meisten Lehrbücher die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile propagieren, sind solche in der Praxis eher selten anzutreffen. In der schnelllebigen und vernetzten Welt werden bessere Angebote in kurzer Zeit kopiert. Deshalb ist es wichtig, statt monatelang an einer ausgefeilten Strategie zu arbeiten, kontinuierlich neue strategische Initiativen zu lancieren und die Konkurrenzfähigkeit auf einem Portfolio vorübergehender Vorteile aufzubauen. Die grosse Herausforderung dabei ist, die Vielzahl von teils gegensätzlichen und überlappenden Aktivitäten zu managen. Wettbewerbsvorteile durchlaufen alle denselben Lebenszyklus und in jeder Phase braucht es unterschiedliche Fähigkeiten. Beim Aufbau einer vollen Pipeline temporärer Vorsprünge sind ein besseres Verständnis der frühen und späten Phasen und ein gut orchestrierter Innovationsprozess mit genauen Entscheidungswegen wichtig. Unternehmen müssen lernen, die Lebenszyklen zügig und schneller zu durchlaufen, inklusiv der harten Entscheidungen bei einem notwendigen Ausstieg.

McGrath (2013) sieht folgende Veränderungen in der Denk- und Arbeitsweise, um ein konkurrenzfähiges Portfolio temporärer Wettbewerbsvorteile aufzubauen:

• Auf Arenen statt auf Branchen fokussieren. Statt sich auf Analysen und Konkurrenzvorteile innerhalb der eigenen Branche zu konzentrieren, schlägt die Autorin vor, sich auf Arenen auszurichten. In Zeiten, wo sich die Branchengrenzen auflösen, vermittelt der traditionelle Branchenansatz nur einen Teilüberblick. Der Wettbewerb findet heute in Arenen statt, in die Unternehmen aus verschiedenen Branchen eindringen können.

• Im Rahmen vorgegebener Themen experimentieren. Talentierte Strategen von heute stecken Themenbereiche ab, innerhalb deren ihre Mitarbeitenden dann verschiedenartige Lösungsansätze und Geschäftsmodelle entwickeln und ausprobieren können. Solche Themenfelder werden nicht mehr nur über die Analyse vieler Kennzahlen aufgespürt. Nebst der Auswertung ausgewählter Daten spielen direkte Beobachtungen, Mustererkennung und das Aufdecken schwacher Signale eine immer wichtigere Rolle.

• Kundenerlebnisse und umfassende Lösungen in den Mittelpunkt stellen. Auch wenn heutzutage neue Produkte und Dienstleistungen sofort kopiert werden können, schaffen es immer noch nur wenige Unternehmen, ihren Kunden gut konzipierte Erlebnisse und umfassende Lösungen anzubieten. Hierfür ist es wichtig, sich in die Lage der Kunden zu versetzen und sich zu fragen, was diese erreichen und welche Probleme sie gelöst haben wollen.

• Innovationstätigkeit in der Early-Stage-Phase systematisch fördern. Der Innovationsprozess ist derart zu gestalten, dass er kontinuierlich neue Ideen und innovative Lösungen hervorbringt. Firmen, die erfolgreich immer wieder Wettbewerbsvorteile erzielen, regeln dies wie folgt: sie stellen ein Budget und Personalressourcen für Innovationen separat zur Verfügung und erlauben es Führungskräften, ausserhalb des institutionalisierten Planungsprozesses Investitionsentscheidungen zu treffen. Auf diese Weise muss das Innovationsbudget nicht mit operativen Dringlichkeiten konkurrieren.

• Belastbare Beziehungen und Netzwerke aufbauen. Persönliche Netzwerke und Beziehungen zählen zu den Wettbewerbsvorteilen, die noch Bestand haben. Daher ist die Investition in Netzwerke und Communities und in die engere Bindung zu den Kunden zentral.

• Kennzahlen verwenden, die Wachstum abbilden. In dynamischen Umfeldern ist es zweckmässig, Kennzahlen zu verwenden, welche die Überlebensfähigkeit unter solchen Bedingungen messen. Nicht alle herkömmlichen Messgrössen genügen diesem Anspruch.

• Richtungswechsel zumutbar und erträglich gestalten. McGrath hat beobachtet, dass Unternehmen, die sich in volatilen Umfeldern gewandt bewegen, selten einschneidende Restrukturierungen, Sparübungen und Personalabbaumassnahmen durchführen. Stattdessen passen sie ihre Ressourcen laufend auf die neuen Bedingungen an und gestalten den Wandel so umsichtig wie möglich. Das betrifft aber nicht nur das Personal. Auch Kunden müssen auf die Änderungen vorbereitet und für die Neuerungen gewonnen werden. Nicht alle Kunden freuen sich, wenn alte Dienstleistungen eingestellt und durch neue abgelöst werden.

• Mehr experimentieren und lernen. Verantwortliche sollen mehr experimentieren, lernen und bereit sein, auf neue Erkenntnisse mit Veränderungen zu reagieren. Auf die Entdeckungsphase soll schnell eine Phase der Geschäftsmodellierung folgen, damit das Projekt früh Form annimmt und auf den Weg gebracht werden kann. Kritische Annahmen sollen rechtzeitig werden. Allerdings soll das Angebot nicht lanciert werden, bevor Tests erfolgt und die Mängel ausgemerzt sind. Unter Druck wird die Testphase leider zu oft abgekürzt.

Rita G. Mc Grath (2013): Transient Advantage. In: Harvard Business Review. June 2013.