Trends in Change Management

Change Management hat sich in den letzten 10 etabliert. Es gilt als gute Praxis, bei Veränderungsprojekten Change Expertise beizuziehen und auf ein Set gut etablierter Methoden und Instrumente zurückzugreifen. Angesichts des fundamentalen Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft stellt sich die Frage, wie sich die Disziplin selbst weiterentwickeln muss, um mit den Herausforderungen Schritt zu halten. Interessante Stossrichtungen finden sich in der Change Management Studie 2012 von Capgemini Consulting (S. 9-17 und 59-61).

Inhaltlich muss sich das Change Management auf die neuen Themen der Unternehmenswelt ausrichten. Hierzu gehören z.B. die Auseinandersetzung mit dem "Enterprise 2.0" (und den entsprechenden Business- und Organisationsmodellen), der "Zusammenarbeit 2.0" (und den jeweiligen digitalen Tools), der Führung, Steuerung und Einflussnahme im Umfeld abnehmender hierarchischer Macht und schwindender physischer Präsenz und der weiteren Fülle von Neuerungen, die sich aus den Megatrends und der Wirtschaftsdynamik ergeben.

Methodisch muss es sich auf die neuen Ausgangsbedingungen einstellen und an die heutige Realität anknüpfen. Manche der klassischen Glaubenssätze des Change Managements treffen heute oft nicht mehr zu. So hat z.B. die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden und Führungskräfte in der Wirtschaftswelt zugenommen, Change hat an Bedrohlichkeit eingebüsst. Für die Generation Y gestaltet sich das Leben aus einer Aneinanderreihung von Projekten. In manchen Branchen heisst es in Zukunft „change as usual“ statt „business as usual“. Dort machen auch traditionelle Change-Phasen wie „Defreeze“ – „Move“ – „Refreeze“ keinen Sinn mehr. Wissen ist heute frei verfügbar. Jeder kann sich jederzeit selbst informieren und eine eigene Meinung bilden. Folglich haben top-down gesteuerte Kommunikationsmassnahmen an Wirkungskraft verloren und das Management an Deutungshoheit eingebüsst.

Das Change Management ist also gefordert, sich selbst weiterzuentwickeln und sein methodisches Repertoire zu erweitern. In der Studie von Capgemini Consulting (2012, S. 9-17 und 59-61) werden u.a. folgende Stossrichtungen genannt:

• Intensive inhaltliche Auseinandersetzung mit den aktuellen Trends und deren Bedeutung für das eigene Unternehmen und die entsprechenden Change Projekte

• (Weiter)Entwicklung und Einsatz von Change 2.0 Tools, z.B. Forcierung der digitalen Unterstützung der  Zusammenarbeit, des Einbezugs und der Kommunikation  (beispielsweise mit Hilfe von Yammer) sowie Einsatz von viralen Ansätzen, die auf klassische Kaskaden und rationale Erklärungen verzichten und mehr auf das Verhalten und die Ansteckungskraft bauen
  

• Stärkerer Fokus auf Methoden zur Veränderung von Verhaltensweisen und Einstellungen, wie z.B. die Gestaltung von Erfahrungsräumen, in denen die Neuerungen und neue Verhaltensweisen erlebt werden können
• Beachtung der emotionalen Aspekte mittels Einsatz emotional wirksamerer Instrumente, wie z.B. Storytelling, Kurzfilme und Serious Games
  

• Entwicklung neuer Ansätze und Instrumente, welche den Veränderungsprozess selbst agiler machen, z.B. Übertragung und Anpassung der Scrum-Methode aus der Softwareentwicklung auf das Change Management
  
• Verbesserung der Kompetenzen zur Gestaltung partizipativer Prozesse und entsprechende Übernahme von Methoden aus dem Non-Profit-Bereich, da dieser mehr Erfahrung im Umgang mit solchen Ansätzen hat

• Entwicklung von Lösungen, die Führungskräfte und Mitarbeitende dabei unterstützen, ihre Handlungsfähigkeit auch bei einer zunehmenden Veränderungsdynamik aufrechtzuerhalten, z.B. mit Hilfe neuer Organisationsformen zur Bewältigung der zahlreichen Projekte und Coaching der Führungskräfte im Finden wirksamer Haltungen und Strategien im Change

• Aufbau der globalen und kulturübergreifenden Handlungskompetenz, z.B. Zusammenarbeit mit externen Change Beratern, die über ein internationales Netz verfügen und Fähigkeit, lokale Veränderungen im internationalen Kontext einzubetten (think global, act local)

• Einbezug der älteren Generationen in die Veränderungsprozesse, Weiterbildungsangebote und Kompetenzerweiterungen, da sich aufgrund der demographischen Entwicklung Unternehmen nicht mehr leisten können, diese auszuklammern

• Weitere Professionalisierung der Change Kompetenzen, der Standfestigkeit und der Managementerfahrung der Change Agents und vermehrter Einsatz gestandener, innerlich unabhängiger und mutiger Change Managers

• Eigene Initiierung (und nicht nur Unterstützung) von unternehmensweiten Entwicklungs- und Veränderungsprojekten, die zur Changeability der Unternehmen beitragen

Capgemini Consulting (2012): Digitale Revolution. Ist Change Management mutig genug für die Zukunft?